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L'Art et le Bois
- Directeur Général - Mission de transition
2018 - 2020
Retourner une PME familiale mise en vente depuis 4 ans, la sortir de sa dépendance à l’AP-HP et réussir enfin sa vente
- Refonte de l’organisation, mise sous contrôle de la pose et de la facturation, préparation des plans de succession
- Refonte des portefeuilles et du process de réponse aux marchés publics et mise en place de partenariat en relais de croissance
- Mise en place d’une culture intégrant aussi la rentabilité, migration informatique du système de facturation, mise en place d’un budget mensuel
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Infopro Digital
- Directeur General Délégué de Territorial - Manager de transition
Antony
2017 - 2018
Infopro Digital - 440 M€ - 3200 personnes – Solutions multi media (presse, éditions, salons, formations, employabilité) avec pour la filiale une spécialisation sur les Collectivités Territoriales.
Redynamiser la filiale spécialisée sur les collectivités territoriales et insuffler un esprit d’équipe dans un contexte émotionnel tendu.
➢ Réduction des silos à travers une nouvelle organisation matricielle et la gestion de projets avec un time to market rapide
➢ Renforcement du core business à travers la digitalisation, l’enrichissement des contenus et une meilleure vision des coûts de marketing
➢ Renforcement du CA publicitaire à travers la mise en place d’une régie publicitaire externe et des publiscopies à contenu éditorial dédié.
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VORWERK
- Controlling Director/ COO - Manager de transition
Nantes
2015 - 2016
Vorwerk France - 315 M€ - 1500 personnes – 9500 VDI - Vente Directe B2C de Thermomix & Kobold
Controlling Directeur- un des 3 co-dirigeants – Membre du Comité de Gérance et du Codir - en charge des fonctions supports (Finance, DRH, DSI, Relation Clients et Operations).
Permettre à une société en forte croissance à 2 chiffres de franchir un palier pour absorber les futurs défis (harmonisation, nouvel ERP, multicanal)
➢ Mise en place d’une nouvelle gouvernance pour casser les silos et libérer l’initiative pour répondre à un changement de taille et de vente
➢ Consolidation de l’organisation, du management intermédiaire et amélioration des process pour supporter la croissance et renforcer le service aux clients internes que sont les 2 réseaux de ventes
➢ Gestion et implémentation de nombreux projets français et internationaux en Prince2 avec recherche d’agilité
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GeoPost
- Business Consultant
St Ouen
2013 - 2013
Geopost – – 4 026 M€, 20 000 personnes – Transport
Business Consultant –– Mission de conseil avec Effigy
Redesigner la structure de vente centrale pan Européenne au sein d’un Groupe très décentralisé afin de répondre aux besoins des grands clients européens
➢ Validation du plan d’action et des business rules par l’ensemble des Directeurs commerciaux des différentes Bus et par la Direction Générale de GeoPost
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ISS
- Direction Générale - Manager de transition
Paris
2012 - 2012
Charlestown - ISS Group - 24 M€, 900 personnes - Accueil en entreprise et événementiel.
Retourner l’activité suite à une forte décroissance du CA en cas d’échec du projet de cession de la filiale
➢ Filiale vendue au principal concurrent
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Ricoh
- Directeur Administratif - Manager de transition
Rungis
2009 - 2012
RICOH France – Groupe RICOH – 700 M€, 2 300 personnes – Printing solutions
Directeur Administratif – Membre du Senior Operational Management Teamet du Codir DAF - fait en management de transition
210 personnes. – 66 000 clients actifs - 360 000 machines – 1,5 millions de factures par an
Restructurer les fonctions supports financières pour améliorer durablement la performance et faire évoluer l’encadrement intermédiaire vers une culture managériale dans un contexte de fusion récente, de plan social et d’évolution du business model orienté vers une vente de services & solutions
• Définir et mettre en œuvre l’organisation cible, améliorer les process et faire évoluer une culture orientée Cash et Satisfaction Client
• Améliorer le système informatique et les process : 20 chantiers menés à leur terme
➢ Refonte de l’organisation et des modes de fonctionnements. Sélection et implémentation d’un nouveau logiciel de gestion de recouvrement et gestion des requêtes clients. Externalisation d’une partie de l’activité. Amélioration de l’efficacité opérationnelle.
➢ Rebond de 4.6% points de la Satisfaction Clients (vs dégradation récurrente les années précédentes).
➢ Résultats opérationnels : amélioration de 51% de l’encours clients > 90 jours en 8 mois, réduction de 65% des litiges (+144% de taux d’atteinte) avec plus de 68 M€ traités. Réduction des causes racines, et mise en place de systèmes de pilotage et de KPI communs pour développer l’excellence opérationnelle.
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Efficiency Management
- Interim Executive Manager / Consultant
2009 - maintenant
Missions de transition ou de consulting
- L'Art et le Bois : management général (2018-2019)
- Infopro Digital: management général de territorial (2017- 2018)
- Welcome Track : Finance (2017)
- Vorwerk France: management général de toutes les fonctions support (2015- 2016)
- Kwaga Evercontact: management général et commercial (2014-2015)
- Geopost : management commercial européen (2013)
- ISS: management général (2012)
- Ricoh: management financier (2009-2012)
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Kwaga / Evercontact
- Associé Co fondateur- Expérience entrepreneuriale
2008 - 2015
Business Investor : depuis 2008 KWAGA (start up sur le web) www.evercontact.com
Associé fondateur
Evercontact permet de maintenir mettre à jour les bases de contacts et est référencé par Salesforce – Technologie basée sur de la linguistique.
Création au 31.12.08 avec un tour de table prestigieux – Contribution au business model et aux premiers financements, en particulier : gagnante du Concours de Création d’Oseo et du Ministère de la Recherche, Scientipôle et Seedcamp
- Financement à hauteur de 0.8 M€ -- Augmentation de capital faite à 1.4 M€ avec une valorisation pre money à 3.5 M€ en 2012
• Retour en 2014 afin de contribuer à une nouvelle levée de fonds et redynamiser le positionnement et le développement commercial.
➢ Focus commercial dans un univers de geek. - Refonte du contenu du site – Signature de grands comptes et mise en place de partenariats - CA multiplié par 3 vs 2013 – Valorisation pre-money à 7 m€
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Arvato services - Groupe Bertelsmann
- Directeur Général de la BU Logistique
ZAC du Bois Rigault Nord à Vendin-le-Vieil
2006 - 2008
ARVATO SERVICES France - Groupe BERTELSMANN - 280 M€, 6 500 personnes – Relation Client outsourcée
Directeur Général de la BU Logistique – Membre du Comité Stratégique
C.A. de 41 M€ - 320 à 450 personnes - 3 sites - Dans les premiers au CA par m²
Retourner l’activité pour dégager une profitabilité opérationnelle positive durable et passer d’une culture de centre de coûts dans un marché captif en chute à une culture de société de services orientée profits,
• Développer une véritable performance économique alliée à une haute satisfaction clients et éviter la fermeture d’un site
• Définir et mettre en œuvre la stratégie de retournement commerciale
- Ebit opérationnel 2007: +183% vs budget avec retour à une profitabilité positive à +1.6 M€ (vs -0.9 M€) et Résultat 2008 : + 18% vs budget (4.6 M€ vs 3.9 M€).
Renouvellement de 3 principaux clients et succès du lancement stratégique de la console PS3.
- Croissance organique : +15.3% de CA signé supplémentaire en année pleine. Diversification sectorielle et acquisition de business e-commerce. Gain de 7 places au sein des logisticiens français (du 25ème au 18ème rang)
Articles de presse
- Supply Chain Magazine :www.supplychainmagazine.fr/TOUTE-INFO/Archives/SCM016/Experience- Sony.pdf
- Stratégie Logistique: www.strategielogistique.com/article/page_article.cfm?idoc=102393&navartrech=1042&id_site_rech=57&maxrow=2145
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Compass Group (Selecta)
- Directeur de la BU Private Vending
2004 - 2005
SELECTA - Groupe COMPASS - 240 M€, 2 000 personnes en France – Distribution automatique
Directeur de la BU Private Vending – Membre du Comex
C.A. sur clients existants de 111 M€ - 1 050 personnes - 6 000 clients – 22 500 machines
Stopper l’hémorragie des clients, dans un marché devenu mature et plus compétitif, et développer la performance pour asseoir une amélioration durable du résultat
• Définir et mettre en œuvre la stratégie de redressement de la BU Private Vending à travers 5 chantiers
• Développer le Middle Management pour accompagner les 1 050 personnes sur les plans commercial, opérationnel et technique et faire évoluer une culture technique en culture clients
- Résultat opérationnel : + 4 % vs N-1 et + 3% vs budget.
- Amélioration du taux de fidélisation clients à 96.5% (vs 92.8% en N-1)
- Augmentation du niveau de services clients (+14% entre les 2 audits européens annuels) et du fonctionnement des machines (-30% des pannes répétitives et -27% des délais d’interventions)
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DHL International, puis DHL Express
- Directeur de la Performance Opérationnelle
2002 - 2004
1992 - 2004 Groupe DHL (DHL International, puis DHL Express) - 1 100 M€, 7 300 personnes – Transport express
2002 - 2004 Directeur de la Performance Opérationnelle
30 personnes – Organisation et productivité, évolution des systèmes d’informations, du niveau de service
En relation avec le Corporate européen, augmenter fortement la productivité des structures opérationnelles tout en préservant le niveau de service et préparer, faciliter la fusion des 3 groupes et des 3 cultures
- Gains de productivité toutes agences Express confondues de 12 à 22 %
- Baisse des coûts unitaires de plus de 2 % avec une accélération (+ 5 points vs forecast)
- Process compliance de l’express à 102% d’atteinte. Réduction de la non qualité imputable à la France à l’export et à l’import de 40% sans coûts additionnels
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DHL International
- Directeur Distribution Province
2001 - 2002
Directeur Distribution Province
63 % des coûts de distribution France - Budget de fonctionnement de 47 M€ - 700 personnes sur 30 sites
Redresser la profitabilité opérationnelle face à une dérive inquiétante des coûts unitaires et une pression du marché sur les prix, et mettre en place le nouveau changement d’organisation
- Inversion de la croissance des coûts unitaires avec -3.4 % de baisse vs -1 % pour la France
- Dépassement de 2 points des objectifs de réduction sans dégradation du service
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DHL International
- Directeur Régional (opérationnel et commercial)
2000 - 2001
Directeur Régional Nord Ouest
CA de 38 M€ - Budget de fonctionnement de 9.7 M€. - 175 personnes (dont 18 ventes) - 7 sites
Professionnaliser, verticaliser les fonctions commerciales et opérationnelles dans un marché devenu mature et mettre en place la nouvelle organisation
- Croissance de la profitabilité de la Région de + 25 % (vs + 17 % pour la France)
- Fidélisation client par la création d’un profil technico commercial étendu ensuite au reste de la France et pilote sur un nouveau service
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DHL International
- Directeur d'Agence (opérationnel et commercial)
1997 - 2000
Directeur d’Agence Lille
CA de 13 M€ - 73 personnes (dont 5 commerciaux) - 3 sites
Redresser commercialement et opérationnellement la quatrième agence de France en perte de vitesse
- C.A. : + 61 % vs +53 % pour la France. Profitabilité : + 65 %.
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DHL International
- Responsable Comptabilité Clients
1993 - 1996
Responsable Comptabilité Clients
55 personnes sur 4 sites - 360 000 factures par an – Facturation de 225 M€ - 55 000 comptes clients
Réorganiser la facturation, le contrôle facturation, la résolution des requêtes clients, le recouvrement amiable écrit, téléphonique et le contentieux sur l’export, l’import et les duties
- DSO ramené de 71 à 51 jours et forte contribution à l’amélioration du résultat France par la réduction des provisions clients et des pertes
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DHL International
- Auditeur Interne
1992 - 1993
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PRICEWATERHOUSECOOPERS
- Auditeur Financier
Neuilly-sur-Seine
1989 - 1992
COOPERS & LYBRAND fusionné en PRICEWATERHOUSECOOPERS
Audit financier sur des clients industriels
