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Innotrans
- Dirigeant
2014 - 2019
J'ai créé la société Innotrans pour exploiter mes brevets. Innotrans conçevait et fabriquait des matériels issus de ces brevets. Ces matériels étaient destinés à deux secteurs d'activité :
1) Le transport de marchandises palettisées et hors-normes.
2) La logistique interne aux entreprises.
Ces matériels sont visibles en videos sur ma chaîne Youtube avec le lien qui suit : https://www.youtube.com/user/BONAMY88
1) Les Crablift® : gerbeurs électriques légers fabriqués sur mesure très simplement, et motorisés par une perceuse professionnelle à batterie donc utilisables 24h/24 sans entretien.
2) Les Transrack® : chariots qui se manipulent avec un tire palette standard et peuvent charger des marchandises de plus de 6 m de long par l'arrière d'un camion.
3) Les Palcor® : palettes à montant amovibles en cornières qui permettent de doubler les chargements dans les camions sans perdre de place et en conservant un format standard des palettes (ex. 80x120).
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Indépendant
- Conseil indépendant
2011 - 2013
En tant que prestataire, direction générale de Bois et Industrie, constructeur de maisons à ossature bois en grande difficulté, d'avril à novembre 2013. Opération de sauvetage et d'assainissement de l'entreprise au bord du dépôt de bilan – Mise en place d'une gestion et organisation rigoureuse.
Conseil du dirigeant d'une entreprise de fabrication et entretien de ponts roulants en grande difficulté, d'octobre 2012 à novembre 2013. Réorganisation des plannings d'intervention, de la gestion des stocks de pièces, du service au client, révision des tarifs, réduction des coûts et équilibrage des comptes.
En tant que prestataire, direction d'un grossiste en fournitures de bureaux au bord du dépôt de bilan, de mai 2011 à septembre 2012. Renégociation du montant des stocks avec le précédent propriétaire, allègement des charges d'immeubles de 60 % et des charges salariales de 40 %, réorganisation des stocks, des livraisons, récupération des créances impayées.
Audit d'une charcuterie industrielle de 20 personnes et analyse des coûts pour renégocier les tarifs avec son principal client (Brake).
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NXL
- Dirigeant
2009 - 2013
J'ai fondé NXL, société de conseil et location de matériels innovants (Transrack®), avec deux associés. Nous avons loué des matériels et conseillé des transporteurs pour le transport de marchandises hors-normes.
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Groupe PARISOT
- Direction d'unité logistique
2000 - 2009
Premier fabricant de meubles en kit en France - 300 M€ de CA – 3 sites en France et plusieurs en Roumanie – 4500 collaborateurs
Responsable de l'Unité Distribution Client de l'usine PARISOT Meubles : Regroupement de l'ADV et du SAV, des expéditions, du stockage et du transport (200 collaborateurs au total).
Réorganisation des stocks (600 000 colis de 30 kg - 60 000 m2 de surfaces dont 50% en entrepôts loués à l'extérieur). Coûts d'entrée/sortie divisé par deux, amélioration des circuits de picking, de la rapidité de l'approvisionnement.. pour une augmentation de 40% de la productivité des préparateurs de commande sur un effectif de 140 personnes.
Puis Directeur de la logistique distribution du Groupe Parisot pour la mise en place de la mutualisation du transport du Groupe Parisot pour la livraison des clients. Remplacement des palettes perdues par un parc de palettes métalliques à ridelles de ma conception et permettant d'augmenter de 80% le taux de remplissage des camions : gain de 1000 K€/an. Organisation des livraisons par 12 plates-formes de distribution permettant de de regrouper les flux des usines (dont roumaine) et de livrer en une seule fois chaque semaine tous les clients (Conforama, But, Fly...) : gains de 2500 K€/an sur les coûts de transport. Remplacement des cellules transport des usines (20 personnes au total) par une cellule centrale de 3 personnes (gain 17 ETP), traçabilité de tous les emballages, les lots etc. par système informatique central soit un gain total > 4000 K€/an.
Volumes traités : 4 500 000 colis – 117 000 tonnes/an (1 brevet déposé).
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Dyckerhoff - Groupe chimique allemand
- Responsable achats et supply chain
1999 - 1999
Sélection des fournisseurs avec le laboratoire, négociation des achats - Mise en place de la gestion des approvisionnements et des stocks sur SAP R3. Expérience courte car le Groupe Dyckerhoff avait imposé l'implantation de SAP. Celle-ci avait été mal gérée et a totalement désorganisé l'entreprise au point de la mettre en situation de ne plus pouvoir produire. Dyckerhoff France a été liquidée début 2000, mais je l'ai quittée avant et j'ai suivi une formation diplômante à SAP R3 4.0 en Material Magement (consultant agréé SAP).
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Klinos - Filiale d'Adecco
- Responsable achats
1995 - 1998
Entreprise de propreté – 7000 personnes - 50 agences en France
Création du poste - Achats - Amélioration des techniques.
Mise en place de la norme qualité ISO 9002 sur l'ensemble des agences.
J'ai quitté cette filiale d'Adecco avant qu'elle ne soit vendue à ISS, N°1 mondiale des entreprises de propreté.
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SLIB SA
- Dirigeant
1991 - 1995
J'ai démissionné de BRIO et acheté la SLIB SA – 7 personnes – 1,2 M€ de CA.
Négoce de produits techniques (colles, vernis...et panneaux bois...) à destination des professionnels du bois
Distributeur de Polyrey, Isoroy etc. - Clients agenceurs, menuisiers, ébénistes, bâtiment.
Le négoce, c'est du commerce à l'état pur. Il faut connaître les produits et les clients.
C'est une remise en cause chaque jour car il n'y a pas de marché annuel et la concurrence est partout !
Bref, c'est passionnant !
Cession de l'entreprise fin 1994.
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BRIO SA
- Responsable achats, logistique , ADV
1984 - 1991
Responsable Achats et logistique
BRIO – 200 collaborateurs – 15 M€ de CA. - Moulures en bois - clients GSB.
Achats, approvisionnements gestion des stock, management des expéditions (30 pers.), gestion du transport, ADV. Développement de l'activité moulures d'encadrement par les achats en Italie, Espagne...
Ma méthode de travail était d'analyser les statistiques de ventes pour prendre ainsi les meilleurs décisions. J'ai donc enregistré, dés mon entrée chez Brio, l'historique des ventes mensuelles sur plusieurs années, par produit, sur un tableur et, analysé les données pour en tirer des courbes de vie des produits. Avec ces informations, ma méthode de négociation des achats était très simple : je donnais des besoins qualitatifs et des données quantitatives annuelles précises aux fournisseurs et des programmes d'approvisionnement sur 3 mois glissants. Ceci leur permettait d'avoir une vision claire du marché et une gestion de production facilitée. En revanche je leur expliquai qu'ils seraient définitivement éliminés de la liste des fournisseurs si leur offre était trop éloignée de celle de leurs concurrents. Car si vous obtenez 20% de la part d'un fournisseur, ce n'est pas parce que vous êtes bon, mais seulement qu'il vous a pris pour un idiot !
J'ai aussi modifié le système de livraison aux client en passant par une prestataire unique (au lieu de 50 prestataires), ce qui a fait baisser les coûts de transport de 40% et les effectifs sur le quai des 3/4.
Brio est devenu le n°1 français de la moulure d'encadrement en 2 ans, et le numéro 2 européen.
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GFC - Groupe Bouygues
- Cadre contrôleur de gestion
Paris
1983 - 1984
J'ai eu la chance d'être choisi pour faire le contrôle de gestion directement sur site d'un chantier important (180 logements). Celui-ci avait commencé 3 mois auparavant. C'était une expérience menée par Bouygues car les contrôleurs de gestion ne faisaient que reprendre les informations données par les conducteurs de travaux sur les chantiers. J'ai eu droit à un PC, ce qui m'a permis d'enregistrer toutes les données du chantier sur un tableur, au lieu d'exploiter un listing de plusieurs centaines de pages. Les données sur tableur m'ont permis d'enregistrer très rapidement la situation du chantier en fin de mois (avancement = déblocage des ressources versus dépenses réelles telles que heures consommées, béton, services, sous-traitants etc.) et de me laisser le temps d'étudier ce qui ne fonctionnait pas. Le 1er résultat que j'ai calculé est sorti avec une perte de 13%, bien supérieure à ce qui était attendu et qui n'a pas bougé tant que j'étais sur le chantier, mais qui s'est améliorée miraculeusement lorsque je l'ai quitté pour revenir au Siège à Lyon (Villeurbanne) pour prendre en charge des groupes de chantiers. J'ai compris que les conducteurs de travaux minimisaient leurs résultats lorsqu'ils étaient au dessus des prévisions, et les gonflaient en cas contraire. La comptabilité analytique et générale ne servaient à rien car en décalage. J'ai quitté alors GFC car je pensais que traiter des données fausses ne servait à rien.
