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NET-SYSTEM
- CONSULTANT DIRECTEUR GENERAL
2003 - 2008
J’ai profité de cette opportunité pour démarrer une activité de consultant. Ma première mission a été de faire un audit d’acquisition de l’entreprise industrielle Net-System forte d’un effectif de 75 personnes et une proposition de reprise pour le compte du Groupe Rozenblit.
Les champs d’investigation ont concerné principalement les aspects comptable, juridique, fiscal, social, technique, commercial, marketing dont l’efficacité des produits, les forces et les faiblesses, l’environnement…, en collaboration avec un expert-comptable et un avocat.
Trois formules de valorisations différentes dans leur approche ont été envisagées, mais c’est la méthode simple de valorisation patrimoniale qui a été privilégiée, s’appuyant sur l’historique de l’entreprise en prenant pour référence les éléments financiers issus du bilan de la société, car il avait été rapidement décelé que l’entreprise avait une très faible rentabilité ; Dans ce cas l’entreprise vaut alors ce qu’elle possède.
Le prix de cession proposé par l’acquéreur tenait compte quand même du « Goodwill », mais la prise de risque était importante au niveau social, car l’outil industriel était obsolète avec des coûts de production très élevés eu égard à un effectif important lié à la faible mécanisation des processus de fabrication. L’offre n’a pas été accepté par les actionnaires de la société Net-System
Les actionnaires de l’entreprise Net-System m’ont alors proposé de prendre la Direction de l’entreprise, pour augmenter sa compétitivité, sa rentabilité et mettre en place un plan afin de valoriser son prix sur le marché et de la vendre.
Un nouveau challenge s’ouvrait à moi et j’ai une nouvelle fois relevé le défi.
L’audit ayant été réalisé, c’est donc la mise en place d’un plan d’action qui a été proposé et adopté. L’objectif était évident : ne pas toucher aux prix de vente, baisser les coûts de production pour augmenter fortement les marges, la rentabilité et la valeur de l’entreprise
La solution proposée a été de délocaliser le site de production de l’entreprise dans un pays ayant un savoir-faire dans la fabrication de textile industriels et l’injection plastique, (base des outils de nettoyage), avec de bas coûts de main d’œuvre. Une première recherche de partenaires a permis une localisation potentiellement intéressante en Tunisie.
Une réflexion sur les conséquences réelles de ce processus de délocalisation a dû être menée, avec études des coûts complets, car certes la baisse du coût des matières premières de production, du travail et des taxes était évidente et très importantes, mais d’autres couts ont dû être évalués pour faire un bilan financier complet de l’intérêt de cette délocalisation. En particuliers, doivent être évalués, les coûts des licenciements, le transport des machines, le stock intermédiaire lié au temps de délocalisation, la mise en place d’un nouveau service de qualité et de contrôle, la formation du personnel local aux process de production de chaque produit, les coûts de logistique et de transport, la sécurisation de la propriété industrielle, …
La délocalisation présentait, finalement de nombreux avantages et bénéfices y compris en termes de marge et de rentabilité.
L’opération a été menée en 3 mois, dans le cadre d’une société locale de production créée avec des partenaires locaux Tunisiens. Deux ans après, un autre deal a été réalisé, dans la commercialisation des produits, en collaboration avec un industriel non concurrent, mais acteur auprès de la même clientèle.
L’entreprise a multiplié son chiffre d’affaire par 3 avec une rentabilité bien supérieure à celle avant la délocalisation et a été confortablement vendue en 2008 au partenaire commercial.
Depuis
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A.M.E. ACTIVITES MULTISERVICES ENTREPRISES
- CONSULTANT
2003 - maintenant
Stratégie d’entreprises et de dirigeants
Réflexion stratégique globale, tactique et opérationnelle, afin que le dirigeant opte pour la meilleure prise de décision possible, Mise en place spécifique d’outils de prise de décisions opérationnelles, élaboration de tableau de bord et d’outils de reporting, fixation de planning de mise en œuvre, suivi lancement, contrôle, suivi réalisation et ajustements, Orientations stratégiques, plans et programmes par toutes les unités de l'entreprise, (plan marketing, plan financier, plan de qualité, plan de production…).
Développement commercial
Adaptation de l’entreprise aux contraintes clients, en termes de production, de qualité, de logistique, afin de valider un référencement ou de le pérenniser, Organisation, gestion et stimulation de force de vente, Mise en place d’outils de prospection et de fidélisation clients, Réalisation de dossiers clients, création de documents commerciaux et techniques, de négociation en vue d’un référencement, Accompagnement dans les négociations avec les centrales d’achats et comptes clefs,
Développement marketing
Etudes de marchés, Elaboration de Stratégie de communication publicitaire, pilotage d’agences spécialisées, Etude, création et développement de produits, pilotage d’agences spécialisées, Etude de supports de communication, de vente et de promotion, pilotage d’agences spécialisées, Etude des éléments marketing de création de packaging, pilotage d’agences spécialisées,
Redressement, pérennisation d’entreprise et délocalisation
Elaboration de plan de redressement : étude de la situation et des objectifs à atteindre, maîtrise des différentes phases de la démarche, préparation de la mise en œuvre du plan de redressement Recherche de repreneur et montage de dossiers. Pérennisation d’entreprise par délocalisation de site industriel pour faire face à une concurrence de plus en plus accrue, par l’amélioration de la compétitivité et du résultat final, avec recherche de sous-traitants, de fournisseurs locaux de matières premières et le recrutement d’une main d’œuvre locale appropriée qualifiée et moins chère. Recherche de partenaires industriels, commerciaux ou financiers, étude du montage le mieux approprié aux besoins de l’entreprise et attentes des dirigeants,
Création d’entreprise
Formalisation de projet, réalisation de Business plan, recherche de capitaux et montage juridico financier, validation de toutes les étapes de la création, soit dans le cadre de pépinières d’entreprise, soit à titre individuel.
LA PRESSE QUOTIDIENNE ET LA PRESSE ECONOMIQUE PARLENT DE LUI, PAR PHILIPPE REAL JOURNALISTE.
Extrait d’articles de : Capital et Entreprise, Challenge Magazine, L’express, Le Point, Sud-Affaires, Le Provençal, Point de Vente, LSA, Stratégie, Entreprendre, ‘Rue de Entrepreneurs’ / Europe 1…
Jean-Noël Ellies vit passionnément tout ce qu’il entreprend. Homme avant tout de marketing, il aime bousculer les habitudes et malmener la concurrence.
Jean-Noël Ellies a commencé à 23 ans, une brillante carrière professionnelle, comme « Attaché de Direction » dans un important Groupe de Presse Régionale. Il prend à 27 ans, la responsabilité de la Direction Marketing d’un Groupe Français important, spécialisé dans la fabrication et la fourniture d’équipements pour l’industrie pétrolière et pétrochimique. Souhaitant s’occuper de produits de grande consommation, il prend la Direction Marketing d'ORANGINA, puis la responsabilité du développement de la marque sur de nombreux pays qui se sont ainsi secoués au rythme de la marque. Alors que sa carrière semblait toute tracée, Jean-Noël Ellies quitte Orangina pour créer sa propre entreprise sur une idée originale et révolutionnaire dont il est l’inventeur, la création d’aliments liquides pour les animaux domestiques. Il rentre ainsi par la grande porte sur un marché où personne ne l’attendait et après avoir secoué le monde du Soft Drink, il secoue alors un monde dominé par de grands Groupes principalement américains. Rien ne le déconcerte, au contraire, tout le stimule et Jean-Noël Ellies se taille définitivement une réputation de « récidiviste dangereux, surtout pour la concurrence » !
Mais Jean-Noël Ellies est avant tout un créateur, un développeur, un meneur et un gagnant.
Il s’intéresse ainsi à d’autres univers, comme les produits frais, puis les produits d’entretien grand publics et professionnels, intervenant comme consultant ou dirigeant de diverses entreprises.
Il intervient enfin à l’Université Aix/Marseille, pour transmettre aux étudiants en Master, son savoir-faire et son expérience.
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ROZENBLIT
- DIRECTEUR COMMERCAL MARKETING MEMBRE DU COMITE DE DIRECTION
1994 - 2003
Cette entreprise spécialisée dans la fabrication et le négoce de produits d’entretien ménager grand public et professionnel, ayant repris la précédente entreprise, m’a proposé de prendre la Direction commerciale Marketing du Groupe et de ses filiales.
Cette entreprise faisait face également au défi d’une concurrence asiatique majeure, plus performante en matière de gammes et de prix de vente, mettant en péril l’existence même du Groupe. J’ai donc conçu avec des partenaires asiatiques, Italiens et de l’Europe de l’Est, de nouvelles gammes de produits adaptées aux attentes des ménagères en termes de fonctionnalité et de design, la stratégie ayant été de ne pas rentrer dans une guerre de prix ingagnable, mais de créer des différences produit et services justifiant aussi les écarts de prix.
Dans ce contexte, l’idée a aussi été de trouver un accord de partenariat avec le Groupe Procter & Gamble pour fabriquer sous licence et commercialiser, une gamme d’outils de ménage à la marque du fameux personnage de fiction, M. Propre, héros récurrent pour une série de produits de nettoyage de la compagnie.
Une stratégie « push » a été élaborée, consistant à stimuler les intermédiaires pour qu’ils poussent la vente de la marque locomotive tirant de fait l’ensemble des gammes de produits de l’entreprise et de faciliter les référencements non seulement de la grande distribution, mais aussi des surfaces de bricolage et des réseaux de magasins d’indépendants via des grossistes spécialisés.
Toute la communication a été revue dans le cadre d’une stratégie « pull » qui consiste à motiver les acheteurs/consommateurs pour les inciter à acheter la marque et ses dérivés, que ce soit au niveau des packaging, de la publicité comme de la promotion des ventes.
Le succès a été au rendez-vous, avec même des lancements de produits dans une dizaine de pays Européens par les filiales du Groupe en Belgique, Espagne, Portugal, Italie, Hongrie, Pologne, Roumanie, …, permettant ainsi d’offrir des avantages concurrentiels à la grande distribution Française implantée dans ces pays, sur un cœur commun de gamme et des prix liés aux volumes d’achats.
Le chiffre d’affaire a progressé de 25% en France et de 20% dans les filiales.
L’entreprise n’était cependant pas présente dans certains secteurs professionnels gros consommateurs de produits et d’outils de nettoyage, comme les collectivités, les hôpitaux, écoles, armés, … Ce développement recherché avait pour but de répartir les risques marchés et de conforter les marges de l’entreprise.
Des études de marché ont été lancées pour identifier les besoins et surtout les caractéristiques spécifiques de ces marchés dits professionnels, en termes de produit, de service, de logistique, de contrôle qualité, de réponse aux cahiers des charges des appels d’offre, de connaissance des circuits de décisions, …
Les contraintes de ces marchés n’étaient pas compatibles avec le savoir-faire de l’entreprise et de son organisation. Une société du secteur « cible » a été approchée et un accord de partenariat a été élaboré avant d’étudier son intégration dans le Groupe.
Dans ce contexte, j’ai donc approché les actionnaires de la Société Net-System puis pris la Direction Générale afin de mettre au point le rapprochement.
2003
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CHIMITEX
- DIRECTEUR GENERAL
1993 - 1994
Fort de l’expérience précédente, un nouveau challenge intéressant m’a été proposé par le principal actionnaire d’une société spécialisée dans la fabrication de produits d’entretien ménager grand public et professionnel, forte de 95 salariés dont 85% de femmes. Elle fabriquait également de nombreux produits à marque de distribution. L’entreprise avait une bonne notoriété, un chiffre d’affaire important et une rentabilité bien au dessus de la moyenne des acteurs du marché. L’entreprise, fortement concurrencée par des produits asiatiques moins chers, n’avait pas sue prendre les décisions nécessaires par manquant de réactivité et de créativité, absence de dynamisme commercial/marketing et de produits d’innovation. Sa pérennité était donc compromise. De plus des dépenses inconsidérées des anciens dirigeants avaient entamé fortement la trésorerie de l’entreprise, généré un besoin de roulement important et réduit fortement sa capacité de financement et donc d’investissement.
Malgré mon expérience précédente, le contexte était très différent et plus compliqué, mais pas insurmontable.
Le plan proposé aux actionnaires a été en toute première phase de prendre des mesures d’urgence afin de parer au plus pressé et de juguler l’hémorragie de la trésorerie élément crucial de la survie de l’entreprise, puis en deuxième phase de mettre en action un plan de redressement avant une troisième phase de relance.
La première phase a été concrétisée, mais le plan de restructuration n’a pas pu être mise en place efficacement, se heurtant à des grèves à répétition du personnel, avec l’impossibilité, par manque de confiance, de trouver les moyens financiers nécessaires pour bien restructurer l’entreprise, auprès des actionnaires et des banques.
J’ai donc proposé aux actionnaires une démarche volontaire proactive en ouvrant une procédure de conciliation et de sauvegarde, demandant ainsi l’assistance de la loi, car l’entreprise n’était pas encore en état de cessation de paiements et pouvait surmonter les difficultés qu’elle rencontrait.
J’ai su convaincre tous les acteurs partenaires de l’entreprise de la seule stratégie possible pour permettre la poursuite de l’activité, en proposant un plan de remboursement à ses créanciers, un plan de licenciement modéré aux salariés et un plan d’aide aux Banques.
Parallèlement à ces actions qui ont porté ses fruits et qui ont permis d’éviter la cessation de paiement et le dépôt de bilan, une recherche de repreneur a été menée avec succès et la cession a permis non seulement de sauver l’entreprise mais de la relancer et d’en faire un nouvel acteur incontournable sur son marché.
Cette nouvelle expérience m’a mis en première ligne des négociations liées à une entreprise en difficulté et m’a enrichi de nouvelles connaissances techniques comme relationnelles.
1993
L’entreprise avait une bonne notoriété, un chiffre d’affaire important et une rentabilité bien audessus de la moyenne des acteurs du marché. L’entreprise, fortement concurrencée par des produits
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REZOLI
- DIRECTEUR GENERAL
1991 - 1993
Mon challenge a été de redresser une filiale spécialisée dans la fabrication de pâtes fraiches alimentaires, à ses marques propres et de distributeurs, appartenant à un Groupe Industriel et de trouver un acheteur du secteur.
En effet, l’entreprise avait perdue 3 référencements importants d’enseignes de la grande distribution, à la suite de problèmes de production et de qualité. Le chiffre d’affaire avait chuté de 50% et l’entreprise était en forte difficulté financière, proche du dépôt de bilan, avec à la clef 75 personnes concernées.
J’ai présenté un projet de redressement musclé à la Direction du Groupe et rencontré dans un premier temps tous les acteurs et acheteurs de la grande distribution, pour les rassurer sur les actions que j’allais entreprendre, avec un plan et un planning précis, afin de redonner confiance dans l’entreprise en vue de nouveaux référencements.
Toutes les équipes ont été mobilisées et motivées pour analyser les erreurs passées, mettre en place les actions correctives nécessaires jusqu’au remplacement des personnels défaillants.
Après 6 mois de redressement interne de l’entreprise, avec la restructuration nécessaire de tous les services, tous les référencements ont été renégociés et repris après les validations par les services qualité des clients cible, de l’outil industriel, du service qualité ainsi que des procédures de contrôles qualité spécifiques à chaque client.
Un acquéreur spécialiste des produits frais dans l’Est de la France a été approché et l’entreprise a été vendue avec profit.
Cette expérience unique et précieuse, m’a permis de connaître les affres d’une entreprise en difficulté et les rouages d’un bon redressement. Mais ma plus grande satisfaction a été d’avoir su motiver les équipes et d’avoir, avec eux, sauvé l’entreprise et ses emplois.
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GUSTY
- CREATEUR ET PDG
1988 - 1991
J’ai créé ma propre entreprise sur une idée originale et révolutionnaire dont j’ai été l’inventeur, la création d’aliments liquides pour les animaux domestiques et principalement de produits de compléments alimentaires liquides, sous forme de boissons ou pour réhydrater les aliments secs pour chiens et chats.
J’ai conforté mon idée auprès de docteurs vétérinaires qui ont confirmé dans un premier temps la pertinence du concept. J’ai alors fondé, en première phase la société SONUTRAL avec des spécialistes et vétérinaires, dont l’activité a été non seulement la création des formules produits mais aussi le développement d’une gamme complète, puis la validation du concept auprès des acheteurs grand public possesseurs d’animaux domestiques et des acheteurs de la grande distribution et enfin la recherche de fournisseurs et matière première et de sous-traitants des produits finis, adaptés à la aux spécificités des produits. Dans ce cadre aussi, de nombreux test ont été réalisés auprès d’une population importante de chiens et chats, permettant de valider les formules, leur efficacité et leur appétence. Le marché des produits pour animaux domestiques ayant les mêmes caractéristiques que celui des aliments pour bébé, des tests ont aussi été réalisés auprès des possesseurs d’animaux, non consommateurs mais acheteurs des produits. La phase suivante a été de réunir les moyens financiers nécessaires au lancement commercial d’une gamme de produits et au besoin de fonds de roulement, avec la structure juridique adaptée. J’ai créé la société financière ELFI avec au capital social deux Groupes industriels et plusieurs Groupes financiers de grande notoriété. J’ai ensuite créé la société d’exploitation commerciale GUSTY.
Fort de mes connaissances de grands professionnels de la communication, j’ai validé avec RSCG une communication originale, « Faites le test queue », création proposée par Jacques Séguéla. Le spot TV a séduit la grande distribution et a permis un succès sans précédent de référencements en hypermarchés et supermarchés.
Le succès a été tel que le Groupe Royal Canin est rentré au capital social et a apporté une logistique conséquente, un appui commercial majeur et l’ouverture des réseaux professionnels et indépendants.
Trois ans après, j’ai vendu mes parts et me suis investi dans d’autres défis, en apportant mon savoir faire à des entreprises en mal de reconnaissance ou en perte de marché et en transmettant mon savoir-faire auprès des jeunes dans le cadre de prestations à l’université d’Aix-Marseille.
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Orangina
- DIRECTEUR MARKETING ET DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Nantes
1981 - 1988
Dans les années 1980, ORANGINA accusait une forte baisse de volume et de chiffre d’affaires en raison de son positionnement inadapté à l’évolution du marché des boissons sans alcool et des attentes des consommateurs.
Après des études consommateurs qualitatives et quantitatives ainsi que l’analyse des évolutions du marché, j’ai proposé la stratégie marketing qui m’a semblé indispensable au redéploiement d’Orangina et qui a été adoptée par la direction. La stratégie marketing a été de repositionner la marque mythique sur la cible de teen-agers et plus des enfants, dans l’univers des softs drinks et plus des boissons à l’orange.
Cette stratégie a permis de mettre la marque sur le devant de la scène médiatique, en investissant dans les centres d’intérêts des teen-agers (musique, danse et des sports naturels comme la voile, la planche à voile, le surf, le ski…). La communication alors développée reste encore aujourd’hui l’image de la marque de la petite bouteille ronde. Le lancement de la bouteille ronde en grande distribution a été en même temps un impératif de reconnaissance de la marque, présente alors seulement en CHR (Cafés, Hôtels, Restaurants), des conditionnements modernes ont aussi été développés, la boite métallique et les grandes bouteilles en plastique.
Pour assoir le nouveau positionnement de la marque, j’ai choisi Jean-Paul Goude qui a signé le premier
film publicitaire en lançant le rap en France. Son style, fait gagner de nombreux prix publicitaire.
Orangina continue son investissement dans l’univers de la danse et lance le groupe de rap les « Break Machine » puis la lambada avec le groupe Kaoma. La réussite du plan marketing passe aussi par l’animation du réseau des concessionnaires et la participation à toutes les négociations avec les centrales d’achats et la grande distribution, pour imposer et valoriser le positionnement de marque.
Le repositionnement a été une grange réussite majeure pour Orangina et a fait non seulement progresser la notoriété de la marque, mais surtout fortement augmenter la consommation après de la cible visée et le chiffre d’affaire a progressé de 30 %.
Au rachat d’Orangina par le Groupe Pernod Ricard, j’ai assuré le développement International de la marque sur de nombreux pays et plus particulièrement en Afrique du Nord dont la Tunisie et le Maroc et dans bien d’autres pays comme la Côte d’Ivoire, le Zaïre, le Congo, la Gabon, le Cameroun…sans compter l’océan Indien, les Caraïbes et le Pacifique, les Etats Unis et de nombreux pays Européens
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PHOCEENNE DE METALLURGIE
- DIRECTEUR MARQUETING
1977 - 1981
Responsable Marketing d’un groupe industriel fournisseur d’équipement pour
l’industrie pétrolière et pétrochimique « La Phocéenne de Métallurgie » – « IVC Vannes »,
créateur avec la Chambre de Commerce de Marseille de l’Association professionnelle
« Agroplan » et premier Secrétaire Général
J’ai initié de nouveaux développements pour assurer la pérennité de l’entreprise, alors en baisse de chiffre d’affaire. J’ai adapté l’offre de l’entreprise aux attentes des clients existants et à de nouveaux marchés prometteurs, par :
Le lancement d’une gamme d’équipements en fibres de verre armées pour les réseaux d’incendie des sites de raffinerie et sites pétrochimiques, sur une clientèle existante.
Le lancement d’une gamme d’équipements en acier inoxydable pour l’industrie agroalimentaire et chimique sur une clientèle nouvelle. Le développement de partenariats industriels pour faire une offre clef en main d’équipement d’irrigation avec la création d’une association professionnelle « Agroplan » afin de répondre aux appels d’offre d’une nouvelle clientèle en fort développement. L’entreprise a ainsi augmenté son chiffre d’affaire de 20% en 3 ans et est devenue un acteur important dans l’irrigation et l’agroalimentaire.
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VAR-MATIN GROUPE LE PROVENCAL
- ATTACHE DE DIRECTION GENERALE
1973 - 1977
Attaché de Direction Générale d’un grand Groupe de Presse quotidienne (Le Provençal - Le Méridional - Var matin) En tant qu’assistant du secrétaire général j’ai participé à développer le lien entre la gouvernance du conseil d’administration et la direction de l’entreprise. J’ai initié des études périodiques de satisfaction des lecteurs, ayant permis l’adaptation des contenus des titres à leurs attentes. J’ai représenté la Direction de l’entreprise dans toutes les manifestations et évènements culturels, politiques et associatifs de la zone de distribution.
1977
