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Michel SINTHOMEZ

Courbevoie

En résumé

Passionné par la gestion de production, je propose les compétences suivantes:
Direction d'usine
Management d'équipes (en style fédérateur)
Lean manufacturing
Amélioration des performances logistiques:
Pertinence des plannings et de l'ordonnancement.
Réduction des couts de transport.
Réduction des stock et amélioration de taux de service.
Amélioration des interface ERP-Micro.

Mes compétences :
Lean
Organisation
Production
Logistique
Visual Basic
Microsoft Word
Microsoft PowerPoint
Microsoft Excel
Kanban

Entreprises

  • Galderma - Direction de Production en Management de transition

    Courbevoie 2015 - 2015 Direction de la production et de la maintenance
    augmentation du niveau de production + 17% et du TRS + 5%
  • Groupe SOLICE - Manger de transition Direction de site

    2014 - 2014 Gestion au quotidien du site dans le cadre d'une augmentation de production de 70%.(production saisonnière)
    Mise en place de réunion quotidienne de production avec suivi des indicateurs. Investissements divers productifs Lancement de groupes d'amélioration continue dans une démarche Lean. Etude et mise en place d'une incitation à la productivité par prime. Démarrage d'un chantier Kan Ban. Développement de plannings et suivis ateliers.
  • Altia - Manager de transition pour

    2013 - 2014 Gestion de crise sur un site. Gestion de la communication Clients-Site-Siège-Fournisseurs.
    Couverture du service logistique, détermination des priorités entre les achats et les besoins clients dans un contexte de cessation de paiement.
  • Faurécia - Manager de transition pour

    2013 - 2013 Production control & logistic Mnger. Prise en main du service et gestion des ADV.
    Diminution des retards, amélioration des Tx de services.
    Gestion de crise (Grève). Amélioration de la relation client.
    Analyse des flux de production (Cartographie, aberrations, flux rebuts et retouches) mise en place des TPA et des shop stock pour réduction des cycles et réactivité face à la demande erratique des clients.
    Définition de zones de préparation .
    Prise en compte des péremptions des matières SMC pour une planification en accord avec les tailles de lots, le PDP et un flux en « just in time ». Création d'un planning caristes en phase avec le PDP.
  • Faurecia - Pc&l mnger

    2013 - maintenant
  • Hauni (Decouflé S.A.R.L ) - Manager de transition Valtus

    chilly mazarin 2012 - 2012 pour Sté Decouflé. (200 personnes, CA :60 M EUR Machines spéciales)
    Direction du service logistique. Réorganisation du Magasin et des fonctions de « Kitting »
    Mise en place d'un planning commun production-magasin amont.
    Réorganisation du service et mise ne place d'outils internes informatiques.
    Démarrage d'une plate-forme décentralisée. Management d'une équipe de 40 personnes)
  • Alès Groupe - Manager de projet Procadres

    Paris 2011 - 2011 pour Ales groupe (Cosmétiques) Process pour crèmes cosmétiques.
    Aide à la mise en place d'un ERP (Minos). Analyse des données existantes dans les bases Mapics et Excel.
    Recherches des données manquantes. Mise en forme des données.
    Rappel et formation aux règles concernant la gestion de production et la supply-chain auprès du personnel logistique et planification et de la direction industrielle). Valorisation des paramètres. Tests.
  • Johnson Controls - Manager de projet Procadres

    Colombes 2010 - 2010 Direction de la production puis organisation de la supply-chain. Management sur 300 personnes.
    Suivi des actions Lean. Communication avec les opérateurs pour le suivi TRS sur les postes de production. Accompagnement des premiers de lignes pour la mise en place de « visual management »
    Commandes en flux tendus dans un contexte de retard avéré très important
    Création d'un système de planification et du suivi de la supply-chain à partir du système centrale et de développements informatiques micro.(Excel + Visual Basic)
  • Vallourec - Manager de projet Procadres

    Boulogne-Billancourt 2008 - 2010 pour Vallourec site Valtimet 250 personnes, 104 Millions d'euro
    Marché Automobile & Energie Industrie du tube soudé
    Direction d'exploitation de l'unité Automobile puis de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
    Suivi de la qualité et analyse technique des non-conformités
    Redressement du TRS et du taux de service. Remise en confiance du personnel et fédéralisation des équipes.
    Mise en place d'actions de progrès. Analyse TRS sur le terrain et mise en place d'un projet Lean avec les opérateurs et le service méthode. Chantier dénommé Val- team-lean et toujours en place.
    Pilotage de l'ADV et des appros.Diminution du stock,. Suppression de l'effet « girouette » dans la programmation. Pratique de SAP. Suivi drastique des affectations personnel.

    Gestion de la crise automobile tout en diminuant le stock et améliorant la productivité.
    Gestion de l'arrêt de l'activité en visant le zéro stock mort et le zéro impact client.
  • TRW - Manager de projet Procadres

    Longvic 2007 - 2008 pour TRW 200 personnes, 45 Millions d'euros, Marché Automobile
    Industrie de la plasturgie (Injection)
    Direction de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
    Suivi journalier des commandes, des litiges. Pilotage de l'ADV.
    Contacts clients pour suivi des protocoles. Réorganisation de la logistique (système logistique alternative PSA)
    Négociation du 100% durable & zéro déchet.
    Détection des manquants à moyen terme. Implication de la logistique dans la supply-chain.
    Réunion journalière production, appros, Direction.
    Mise en place de suivi informatisé.
    Amélioration du TS. Diminution du stock (matière, en-cours et P.F. (< 10 jours).
    Création et mise en place d'un tableau de bord logistique.
    Diminution des coûts des transports spéciaux.Prévision et suivi du C.A.
  • TRYBA INDUSTRIES - Manager de projet Procadres

    2007 - 2007 pourTRYBA 400 personnes, 4500 commandes et 16000 produits,
    200 transports par mois, 200 points de ventes.
    Direction du service Logistique.
    Remplacement immédiat du titulaire. Analyse des difficultés, écoute des non-satisfactions externes et internes.
    Modification des flux internes, contacts avec les clients sur leur terrain.
    Analyse des causes et suivi des manquants. Mise en place d'outils de suivi des taux de services et des reliquats. Anticipation.
    Soutien sur le terrain du personnel concerné.
    Automatisation d'éditions d'informations sur ERP + Excel. (Création de passerelles)
    Amélioration de la satisfaction client, diminution de 50 % des transports urgents.
  • WESTAFLEX - Mariatsu - Manager de Projet Procadres

    2006 - 2006 Manager de Projet Procadres 2006 pour WESTAFLEX - Mariatsu
    Sous-traitance automobile 241 personnes. CA 37 M EUR
    Responsable Gestion de la production. 250 personnes
    Remplacement immédiat du titulaire. Mesure des coûts de transports exceptionnels
    (Identification et suivi particulier des références principalement en cause, Modification de certains flux, analyse de type Lean-manufacturing, meilleure anticipation). Mise en place du calcul et de l'affichage des dysfonctionnements dans le cadre d'un chantier Kai zen. (Analyse des TRS et causes heure par heure)
    Réorganisation de la production sur la base d'un cahier des charges Toyota.
    Mise en place aux postes de production de plannings très affinés en collaboration avecToyota.

    Calcul et lissage de charges, édition de plannings hebdomadaires par îlot de fabrication.
    Mise en place d'un PDP et calcul des besoins..
    Diminution drastique des coûts de transports.Contacts clients journaliers
  • Procadres, Valtus, Delville - Manager de transition

    2006 - 2014 10 missions de transition
  • Procadres - Manager de transition

    2006 - 2011
  • Procadres - Manager de transition

    2006 - 2011 Février 2011 à Septembre 20011
    Manager de projet Procadres pour Ales groupe (Cosmétiques)
    Aide à la mise en place d’un ERP (Minos). Analyse des données existantes dans les bases Mapics et Excel.
    Recherches des données manquantes. Mise en forme des données sous le format de l’ERP.
    Rappel des règles concernant la gestion de production et la supply-chain. Valorisation des paramètres. Tests.

    Mars 2010 à Novembre 2010
    Manager de projet Procadres pour Johnson Control division pare-soleil.
    Direction de la production puis organisation de la supply-chain
    Suivi des actions Lean et des commandes en flux tendus dans un contexte de retard avéré très important
    Création d’un système de planification et du suivi de la supply-chain à partir du système centrale et de développements informatiques micro.(Excel + visual Basic)

    Juillet 2008 à Janvier 2010
    Manager de projet Procadres pour Vallourec site Valtimet 250 personnes, 104 Millions d’euro
    Marché Automobile & Energie Industrie du tube soudé
    Direction d’exploitation du secteur Automobile puis de la logistique Remplacement immédiat du titulaire.
    Suivi de la qualité et analyse technique des non-conformités
    Redressement du TRS et du taux de service. Remise en confiance du personnel et fédéralisation des équipes.
    Mise en place d’actions de progrès.(Analyse TRS sur le terrain et mise en place d’un projet Lean.
    Pilotage de l’ADV et des appros. Diminution du stock,. Suppression de l’effet « girouette » dans la programmation. Pratique de SAP. Suivi drastique des affectations personnel pour une amélioration de la productivité.
    Gestion de la crise automobile tout en diminuant le stock et améliorant la productivité.
    Gestion de l’arrêt de l’activité en visant le zéro stock mort.

    Octobre 2007 à Avril 2008
    Manager de projet Procadres pour TRW 200 personnes, 45 Millions d’euros, Marché Automobile
    Industrie de la plasturgie (Injection)
    Direction de la logistique. Remplacement immédiat du titulaire.
    Suivi journalier des commandes, des litiges. Pilotage de l’ADV.
    Contacts clients pour suivi des protocoles. Adaptation de l’organisation à la logistique alternative.(PSA)
    Négociation du 100% durable & zéro déchet.
    Détection des manquants à moyen terme. Implication de la logistique dans la supply-chain afin d’anticiper. Réunion journalière production, appros, Direction.
    Mise en place de suivi automatique informatisé.
    Amélioration du TS. Diminution du stock (matière, en-cours et P.F. (< 10 jours).
    Création et mise en place d’un tableau de bord logistique.
    Diminution des coûts des transports spéciaux. Prévision et suivi du C.A.



    Janvier 2007 à Septembre 2007.
    Manager de projet Procadres pour TRYBA 400 personnes, 4500 commandes et 16000 produits,
    200 transports par mois, 200 points de ventes.
    Direction du service Logistique.
    Remplacement immédiat du titulaire. Analyse des difficultés, écoute des non-satisfactions externes et internes.
    Modification des flux internes, contacts avec les clients sur leur terrain.
    Analyse des causes et suivi des manquants. Mise en place d’outils de suivi des taux de services et des reliquats. Anticipation.
    Soutien sur le terrain du personnel concerné.
    Automatisation d’éditions d’informations sur ERP + Excel.
    Amélioration de la satisfaction client, diminution de 50 % des transports urgents.

    Juillet 2006 à décembre 2006
    Manager de Projet Procadres 2006 pour WESTAFLEX – Mariatsu Sous-traitance automobile
    Responsable Gestion de la production et de la Logistique
    Remplacement immédiat du titulaire. Mesure des coûts de transports exceptionnels
    (Identification et suivi particulier des références principalement en cause, Modification de certains flux, analyse de type Lean-manufacturing, meilleure anticipation…)
    Mise en place d’une fonction Ordonnancement sous cahier des charges Toyota
    Création d’un outil de programmation Excel et sur des données Logistique et méthodes.
    Calcul et lissage de charges, édition de plannings hebdomadaires par îlot de fabrication.
    Mise en place d’un PDP et calc
  • Listen - Gérant

    2003 - 2005 LISTEN ( INTERVENANCE S.A.),Agréé Démos, Université, Lyon I, CCI, C.E.S.I.
    Créateur du Cabinet
    Conseils et formations en logistique interne, suivi de projets, outils de la qualité et de la performance (SMED, MRP, Pareto, KAISEN, Hishikawa, Logigrammes, Kan-Ban, PERT, Gantt), outils de la qualité (AMDEC, 5M, 5S, TPM etc.…)
    Expert en gestion de production logistique et logistique industrielle, Achats, supply-Chain, gestion des flux, gestion des stocks
    Réalisation de projets, missions en amélioration continue.
    Amélioration des délais de production et livraisons clients, analyse de dysfonctionnements et mise en place de plans d’actions.
  • Vanel Industrie - Direction Industrielle

    2000 - 2002 Mars 2000-à Mars 2002
    VANEL (pièces métalliques pour l’automobile) 3 unités de production dont une en Pologne. (300 pers). Frappe et formation à froid sur fil métal.
    Directeur Industriel multi-sites (Président du CE et CHSCT et membre du Comité de Direction).
    Transfert des machines des productions et de la technologie sur l’unité de production en Pologne (en terme de planning projet et du suivi des commandes, de l’impact humain (négociation avec DP notamment), moyens, techniques, qualité, contrôle budgétaire, gestion des aléas.
    Suivi commercial des nouveaux produits (Suivi interne des lancements), contacts avec clients pour E.I..
    Réorganisation, et mise en place de postes clefs, sur les différents sites. Supervision et mise en place de la qualité (QS et TS)
    Répartition de la production selon les sites (2x8; 3x8, ateliers pilotes). Suivi budgétaire.
    En charge de la Production, la logistique, la Qualité, Méthodes et B.E.
    Amélioration de la réactivité, mise en place d’automatisation des devis calcul de coûts et marges..
  • SNRI - Direction Industrielle et Achats

    1995 - 2000 Mars 1994 à Février-2000
    SNRI Site industriel de 200 Pers. Vannes & Robinetteries et biens d’équipement pour l’Industrie CA 120 MF. (Membre du comité de direction, Président du CHSCT) - Usinage de pièces de fonderie.
    Directeur industriel - 140 pers. 5-services
    Management de la production et du développement de nouveaux produits.
    Optimisation de la productivité Par la Mise en place et suivi d’un P.D.P, d’un planning et d’un CBN utilisant des modules MAPICS et des macros EXCEL)
    Mise en place des 3x8 de l’horaire variable. Réintégration de la sous-traitance et diminution de certains postes indirects. Mise en place d’indicateurs de productivité. (Visual management, TRS. SMED) Abaissement du « point mort ».-
    Amélioration de la cohésion et de la communication entre les services.
    Diminution des stocks, gestion par ½ produits en lieu et place de produits finis. Rétrofitage et mise en place de CN. Réalisation de commandes de haute et nouvelle technicité en flux très tendus (robinetteries cryogéniques embarquées, étanchéité métal-métal). Développement de la flexibilité lancement et fabrication de nouveaux produits. (Suivi après ventes en Corée).
  • SNRI - Directeur industriel

    1994 - 2000 dustriel de 250 Pers. Vannes & Robinetteries et biens d'équipement pour l'Industrie CA 120 MF. (Membre du comité de direction, Président du CHSCT) - Usinage de pièces de fonderie.
    - 200 pers. 5-services
    Management de la production et du développement de nouveaux produits.
    Optimisation de la productivité par la Mise en place et suivi d'un P.D.P, d'un planning et d'un CBN utilisant des modules MAPICS et des macros EXCEL). Suivi du budget et du C.A..
    Mise en place des 3x8 de l'horaire variable. Réintégration de la sous-traitance et diminution de certains postes indirects. Mise en place d'indicateurs de productivité. (Visual management, TRS. SMED) Abaissement du « point mort ».- Suivi des budgets.
    Amélioration de la cohésion et de la communication entre les services.
    Diminution des stocks, gestion par ½ produits en lieu et place de produits finis. Rétrofitage et mise en place de CN. Réalisation de commandes de haute et nouvelle technicité en flux très tendus (robinetteries cryogéniques embarquées, étanchéité métal-métal). Développement de la flexibilité lancement et fabrication de nouveaux produits. (Suivi après ventes en Corée).
  • Alsthom - Dir gestion de production

    Saint Ouen 1990 - 1994 Janvier 1990-Février 1994
    GEC ALSTHOM - EGT S.A. Belfort (1600 pers.) Division Turbines. (2 sites)
    Responsable gestion de production CA 3.7 Md F. - sur deux sites (4 ateliers usinage, 2 ateliers montage magasins)
    Création et mise en place de l’ordonnancement incluant plan d’équilibrage des charges de productions. Création et mise en place d’un MRP découlant du P.I.C. pilotant l’activité ateliers amonts.
    Mise en place d’un flux atelier en JAT (kan ban) diminuant les en-cours de 35%.
    Mise en place des P.D.P. (9 programmes d’usinages et chaudronnerie, 2 programmes de montage), d’Interfaces commerciales techniques et ateliers.
    Suivi par affaires des productions. (Réduction des retards sur l’ensemble des projets).
    Participation à l’élaboration ERP et des procédures qualités (ISO 9001)
  • RESSORTS INDUSTRIE S.A. - Directeur Industriel

    1988 - 1990 Management d'une équipe de 100 personnes.
    Expéditions en flux tendus. (JAT)
    Réalisation de programmes d'investissements. Supervision et mise en place de la qualité et d'agréments.
    Suivi d'une réimplantation d'une ligne de production (recette et démarrage)
    Positionnement de groupes de travail sur les changements rapides d'outils. (SMED)
    Mise en place d`un ordonnancement technique (réduction des stocks matières de 25 %), et d'une analyse informatisée des productivités (Par machines, par produits, par opérateurs) Augmentation de 15% de la capacité de par l'ordonnancement technique.
    Participation au R&D, qualité, contrôle des coûts et du Budget.
  • RESSORTS INDUSTRIE S.A. - Responsable de la gestion de production et direction

    1986 - 1987 achats.5 services 20 pers (Secteur véhicules industriels)
    Restructuration (Diminution de 50 % de l'effectif indirect) Mise en place d'une politique d'achats. (Définition de marchés) Diminution des coûts de 5 à 10% sur les composants et de 20% sur les transports Amélioration de la logistique appros, expéditions (Flux tendu). Réduction stocks et en-cours. Analyse des coûts.
  • Allevard Industrie - Direction Business unit

    1986 - 1990 Juillet 1986 –Décembre 1990 RESSORTS INDUSTRIE S.A. Belfort- 600 Pers- Métallurgie (Laminage à chaud) - Equipementier Automobile 1988 1990 Responsable Business Unit et achats Management d’une équipe de 100 personnes. Expéditions en flux tendus. (JAT) Réalisation de programmes d’investissements. Supervision et mise en place de la qualité et d’agréments. Suivi d’une réimplantation d’une ligne de production (recette et démarrage) Positionnement de groupes de travail sur les changements rapides d’outils. (SMED) Mise en place d‘un ordonnancement technique (réduction des stocks matières de 25 %), et d’une analyse informatisée des productivités (Par machines, par produits, par opérateurs) Augmentation de 15% de la capacité de par l’ordonnancement technique. Participation au R&D, qualité, contrôle des coûts.

    1986-1987 Responsable de la gestion de production et achats.5 services 20 pers (Secteur véhicules industriels)
    Restructuration (Diminution de 50 % de l’effectif indirect) Mise en place d’une politique d’achats. (Définition de marchés) Diminution des coûts de 5 à 10% sur les composants et de 20% sur les transports Amélioration de la logistique appros, expéditions (Flux tendu). Réduction stocks et en-cours. Analyse des coûts.
  • RESSORTS INDUSTRIE S.A. - Responsable de la gestion de production et direction

    1986 - 1987 achats.5 services 20 pers (Secteur véhicules industriels)
    Restructuration (Diminution de 50 % de l'effectif indirect) Mise en place d'une politique d'achats. (Définition de marchés) Diminution des coûts de 5 à 10% sur les composants et de 20% sur les transports Amélioration de la logistique appros, expéditions (Flux tendu). Réduction stocks et en-cours. Analyse des coûts.
  • TRANE INTERNATIONAL S.A. Epinal - Directeur Commercial

    1981 - 1985 division pièces de rechanges (CA 50 MF) (10 000 réf.)
    Animation de 35 agences commerciales internationales, anglais courant journalier.
    Contrôle des marges. Contacts permanents avec les clients.
    Déplacements et mise en place aux USA d'une standardisation des références.
    Gestion des stocks. Pilotage et mise en place de l'informatisation du service.
    Augmentation du CA ( 50% en 4 ans) à effectif constant.

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Réseau