Miloud SA

En résumé

Entreprises

• Tata Consultancy Services - Consultant SAP FI

  Puteaux 2011 - maintenant  TOTAL Raffinage France, projet TANGO :
   AMOA avec identification d’anomalies et/ou disfonctionnement et demande de correction à la TMA (Inde).
   Assistance au démarrage : assister les utilisateurs pour la familiarisation de l’outil et résolution de problématiques métier.
   Habilitations et rôles sur GRC/CUP
   SEPHORA Groupe LVMH, projet SEDC : Mise en place d’un entrepôt logistique en Italie dont dépendent des zones de distribution.
   Paramétrage des processus Finance de distribution depuis la plateforme vers les différents points de ventes (Processus inter-compagnie, transfert de stocks, TVA, intégration des problématiques de séquentialité de factures en Italie, mise à jour des programmes de dépréciation des stocks).
   Mise en place du SEPA Italie et Portugal avec conversion des données de base : banques et fournisseurs – IBAN, SWIFT
   Réalisation des spécifications fonctionnelles détaillées
   Réalisation des tests unitaires et d’intégration avec MM et SD
   Assistance à la recette utilisateurs
   Traitement et suivi des anomalies
   Support après go live
  
  

• Steria - Consultant SAP

  Paris 2007 - 2011 - Mission Chorus : TMA niveau 3 au Ministère des Finances (AIFE)
  Ce projet dans le cadre de la refonte du SI Finance de l’Etat et des collectivités locales.
  
  La TMA portait sur l'ERP SAP SRM/ECC 6.0 et le périmètre traité concernait les modules MM (les achats) – FI (comptabilité financière) – CO (contrôle de gestion) – RE-FX (gestion du patrimoine immobilier) – Workflow et circuit de validation.
  
  Cette requit une certaine méthodologie et rigueur associés à un sens de l'écoute et de négociation ou diplomatie. De manière générale le pilotage s'organisait en suivant différentes phases comme suit : phase d'analyse des problématiques fonctionnelles rencontrées par les utilisateurs en comptabilité-finance, phase d'investigation et élaboration d’un processus de résolution,mise en place d'une solution de contournement,mise au point d'une solution pérenne, phase de test et mise en place de la solution proposée, et enfin contrôle.
  
  Le cas échéant cette mission impliqua un certains nombre d'évolutions nécessitant un travail de paramétrage de la solution avec mise à jour du document de conception générale et spécifique.
  
  
  - Mission sur Oracle e-business V12 chez France Telecom Orange dans le cadre du changement du SI Groupe : Projet New Convergence (analyse fonctionnelle/élaboration de supports de formation/dispense de formations auprès d’une population de comptables et cadres financiers.
  
  Les champs couverts concernent la comptabilité client et fournisseur (saisie), l'édition d'états (bilans, comptes de résultats) et enfin les restitutions de pilotage aussi bien comptable que de gestion (notamment pour les contrôleurs de gestion).
  
  Les formations furent dispensées à des populations aussi bien constituées de comptables que de cadres financiers, avec des groupes allant de 10 à 20 personnes.
  
  Furent nécessaires à la bonne conduite de cette mission une bonne autonomie, sens du dialogue et de diplomatie. En outre cela m'a permis d'être confronté et de gérer les différents aspects et comportements dans le cadre d'une politique du changement, et ce tant sur le plan organisationnel qu'humain.

• Bouygues Telecom - Contrôleur de gestion opérationnel

  Meudon 2005 - 2007 Ce poste avait pour caractéristiques intéressantes d'être un poste opérationnel donc au contact "direct" avec la réalité du terrain tout en abordant les problématiques inhérentes à la distribution et en particulier celles d'une enseignes comportant un réseau de distribution. Le poste couvrait ainsi à la fois le pilotages des services transverses (ADV, Marketing, etc etc) que la rentabilité de chaque point de vente.
  
  Pour l'essentiel le contenu de ce poste couvrait les points suivants:
  - Elaboration des budgets annuels et actualisation trimestrielle de ces derniers
  - Suivi budgétaire et reporting mensuel aux opérationnels (Exploitation-Marketing-DG-DAF-RH-Succursales)
  - Mise en place (filiale) et suivi de la comptabilité analytique (Ordres Statistiques-Centres de Coût via SAP)
  - Etroite collaboration avec les opérationnels dans le suivi quotidien de leurs activités
  - Rédaction des documents de présentations mensuelles et trimestrielles à la Direction Générale et Commerciale
  - Gestion et validation du cycle d’achat (pertinence des achats, bonne imputation des charges, circuit de validation)
  - Création de centres de coût et d’OS sur SAP, mise en place de commandes ouvertes sur SAP pour fluidifier le flux de la dépense.

• Leo Pharma France - Assistant Chef de projet

  Ballerup 2004 - 2004 Assistant du chef de projet "comment dépenser mieux".
  Sous ce nom qui peut sembler curieux en période de crise ou de contrôle des dépense se cache en fait (hooo!!!!!)une nouvelle approche du cost killing. En effet pendant longtemps le cost killing consistait (et pas uniquement pour les sociétés qui ne pouvaient se le permettre) à amputer tout ou partie des budgets avec pour message à l'adresse des opérationnels : "faites moins X% ou quelqu'un d'autre s'en chargera si vous échouez". Pas très diplomate ni forcement porteur comme approche... Dans le cadre du projet "comment dépenser mieux" la démarche était une démarche participative. Je m'explique. Le but du "jeux" était certes de réduire les dépenses mais de manière intelligente et sans nuire à l'activité de l'entreprise ni au climat social. Ainsi il fallut procéder en plusieurs étapes à savoir :
  - présenter aux opérationnels (sièges : différents directeurs et usines : directeurs d'usines, acheteurs, chefs d'ateliers) et mettre en évidence la situation réelle, sans la dramatiser ni l'embellir.
  - présenter les objectifs à atteindre dans l'idéal et en montrant (et démontrant) le caractère cruciale de ces objectifs et de l'échec si échec il y a.
  - faire des tours de tables avec les différents acteurs concernés, écouter et prendre note de leurs différents leviers d'action (en essayant de les chiffrer) mais aussi de leurs contraintes.
  - définir ensemble (avec les différents acteurs) des actions retenues, du délais et calendrier de réalisation, et du chiffrage des résultats
  - enfin programmer des réunions bimensuelles avec autour de la table l'ensemble des opérationnels concernés afin d'étudier et ajuster chaque action précédemment définie, en terme de délais et/ou de résultat.
  
  Ce fut une approche et un projet très intéressant tant sur le plan méthodologique qu'humain avec des résultats probants dans une atmosphère des plus saines. Preuve du succès de cette démarche, est qu'initialement il s'agissait d'une initiative franco-française et qu'au final le groupe a décidé de l'étendre à l'ensemble du Groupe.
  La règle étant vis à vis des opérationnels : "il faudrait faire -10% sur les coûts, mais si après études vous nous garantissez que vous pouvez faire -6% alors faisons -6%". Bien sûr pour pouvoir mener ce genre de projet avec cette approche il en avoir les moyens financiers, d'où la nécessité d'avoir une bonne dose d'anticipation afin de lancer ce projet tant qu'on le peut encore et ne pas attendre d'être dans le rouge pour lancer en catastrophe un projet de cost Killing qui peut nuire au climat social (donc a l'activité et l'image de la société)voir mettre en péril certaines branches de la société, sacrifiées pour la survie du métier ou fonction centraux de la société (comme le groupe hôtelier Accor qui a cédé à Newrest 60% de ses activités de restauration à bord des trains de la Compagnie des Wagons-Lits)

Formations

• Ecole Supérieure De Management En Alternance

  Lognes 2004 - 2004 Contrôle de gestion et pilotage d'entreprise

• Université Evry Val D'Essonne

  Evry 2001 - 2003 contrôle de gestion - Finances
  
  MSG mention AB

• Lycée Jacques Prevert

  Longjumeau 1998 - 2000 BTS comptabilité gestion