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Vallourec
- Directeur projet
Boulogne-Billancourt
2017 - maintenant
Service Corporate Achats – Siège à Boulogne Billancourt (92)
Scope mondial : 450 M€ de stock de consommables, pièces de rechanges et outillages
• Nommé par le Board de Vallourec, revue et suivi des résultats par ExCom Vallourec
• Objectif : réduction de 10 % des stocks de consommables, pièces de rechange et outillages sur un an
• Equipe projet de 8 personnes (7 Nationalités) sur 3 continents (Brésil, USA, France, Allemagne, Chine, Indonésie, Arabie Saoudite)
Résultats :
- 22.5 M€ de réduction de stock sur les 6 premier mois plus collecte de Cash au travers des ventes de surplus et stock morts,
- Plans d’action en place sur les 34 entités de production du Groupe
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Vallourec
- Directeur Achats - Logistique et Transport
Boulogne-Billancourt
2016 - 2017
•Service Corporate Achats – Siège à Boulogne Billancourt (92)
Scope mondial : 360 M€ de dépenses par an (140 M€ Europe, 90 M€ Brésil, 85 M€ USA, 45 M€ MEA)
• Création du département centralisant les Achats de prestations Logistiques du Groupe Vallourec dans une démarche de centralisation et de professionnalisation des Achats
• Management d’une équipe internationale de cinq responsables achats et six acheteurs (Brésil, USA, Allemagne, France)
Résultats : - 12 M€ d’économie par an
- Panel compagnies maritimes pour l’ensemble des flux maritimes du Groupe
- Contrats cadre en Europe, USA, Brésil : 10 contrats >10 M€ ,2 contrats >50 M€ et 1 contrat >100 M€
- Mise en place d’un processus d’e-Sourcing
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Vallourec
- Global logistics sourcing Manager
Boulogne-Billancourt
2011 - 2016
Service Corporate Achats - Siège à Boulogne Billancourt (92)
Scope mondial : 300 M€ de dépenses par an (33 % Europe, 30 % Brésil, 27 % USA, 10 % M€ Asie)
• Création du service Achat Groupe pour l’ensemble des prestations logistiques continentales (Brésil : 7 pers, USA : 1 pers, Europe : 1 pers), fonction précédemment sous la responsabilité des opérations usines et Supply Chain Divisions
Résultats :
- 8 M€ à 10 M€ d’économies par an, Stratégies mondiales, partnerships and benchmark
- Contrats, amélioration du taux de service fournisseurs
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VAM Drilling Houston Texas
- Supply Chain and Purchasing manager
2007 - 2011
Usine de Houston, Texas, Etats-Unis
Scope NA : 100 M€ de dépenses par an, clients Pétrole et Gaz, 50 % import matières premières
• Création du service Supply Chain et Achats au rachat de la société OMSCO par Vallourec, équipe de 28 personnes
Définition et développement des niveaux de pilotage de la Supply Chain depuis le master plan, S&OP jusqu’à l’ordonnancement détaillé des ateliers et le suivi des réalisations.
• Management des flux internes et externes de l’usine de Houston,
Résultats : - Intégration réussie de la société OMSCO dans la division VAM Drilling
- Amélioration du taux de service client de 52 % à 95 %
- Réduction de la valeur du stock de 50 M€
- 15 M€ d’économie
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VALTI
- Supply Chain Manager
2003 - 2007
Valti Montbard (21) - 3 unités de production, Chiffre d’affaire de 100 M€ par an
Activité : Tubes pour production de roulements et applications industrielles
• Création et responsable du service Supply Chain (25 personnes) regroupant la gestion de la demande client, S&OP, ordonnancement des ateliers, gestion des ordres de production, et d’approvisionnement.
• Responsable des opérations pour les expéditions client, réceptions, manutention usines
Résultats : - Amélioration du taux de service client de 60 % à 98 %, accompagnée d’une réduction du PRI
- Amélioration de la productivité du service manutention et expédition de 50 % sur 4 ans.
- Vainqueur du Challenge Innovation 2005 de Vallourec pour son amélioration du service client
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Vallourec Precision Etirage
- Responsable Logistique et supply chain
2001 - 2003
Usine de Rachecourt, France (52)
Activités: tubes étirés pour l’industrie automobile, 1200 articles en catalogue
• Création du service Logistique composé de 10 personnes en charge des processus de Planification, gestion de la demande, ordonnancement, gestion des ordres de production, approvisionnement, réception et expédition client
• Responsable du projet pilote SAP pour la division automobile
Résultats : - Amélioration du service client, réduction du stock de 40 %,
- SAP a été implanté sans retard et amélioration du taux de service client
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Michelin Asia Pacific
- Supply Chain Manager
2000 - 2001
Supply Chain Project Manager Michelin Asia Pacific Michelin Asia-Pacific corporate, Singapore
15 Agences commerciales, 6 usines, 50 % import et export, chiffre d’affaire 3 Milliards FF
• Chef de projet Supply Chain, en charge de l’une des deux percés du Groupe Michelin pour la zone géographique Asie Pacifique destinées à accompagner le changement d’organisation du Groupe.
• Redéfinition des processus opérationnels Supply Chain des agences commerciales et pays de production asiatiques (prévision de ventes, distribution, production) incluant l’animation du changement
• Refonte des processus S&OP de la zone Asie pacifique (Sales and Operations Plans) et des pays : Australie, Chine, Japon, Taiwan et Thaïlande.
Résultats : - Réduction du lead time moyen de 60 %,
- Satisfaction de la demande client sous contrôle
- Réduction des stocks sans dégradation du service client,
- Processus d’approvisionnement plus réactif aux changements
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MICHELIN ASIA PACIFIC Singapore
- Project Manager supply chain
1998 - 2000
Août 98 - Jan. 00 Supply Chain Project Manager Michelin Asia Pacific Michelin Asia-Pacific corporate, Singapore
15 Agences commerciales, 6 usines, 50 % import et export, chiffre d’affaire 3 Milliards FF
• Chef de projet Supply Chain, en charge de l’une des deux percés du Groupe Michelin pour la zone géographique Asie Pacifique destinées à accompagner le changement d’organisation du Groupe.
• Redéfinition des processus opérationnels Supply Chain des agences commerciales et pays de production asiatiques (prévision de ventes, distribution, production) incluant l’animation du changement
• Refonte des processus S&OP de la zone Asie pacifique (Sales and Operations Plans) et des pays : Australie, Chine, Japon, Taiwan et Thaïlande.
Résultats : - Réduction du lead time moyen de 60 %,
- Satisfaction de la demande client sous contrôle
- Réduction des stocks sans dégradation du service client,
- Processus d’approvisionnement plus réactif aux changements
