Sébastien PERVIS

En résumé

Entreprises

• e-SPer - Fondateur et Dirigeant

  2017 - maintenant Compétences développées : étude de marché, définition produit, achat international, marketing, service client…
   - Doublement du nombre de références tous les 6 mois : 40 à mi-2019
   - 4 lignes de produits et 6 marques créées dont 2 déposées auprès de l’EUIPO
   - Satisfaction clients : 100% d’avis positifs sur les 5 plateformes européennes d’Amazon

• Gebo Cermex - Directeur de Business Unit

  Reichstett 2016 - 2017 Contexte: dans une croissance non anticipée et un virage technologique non préparé, la BU encaissage doit faire face à des changements majeurs pour passer d’une culture artisanale à une entité de fabrication de classe mondiale.
  Responsabilité totale du P&L de l’activité de conception, fabrication, vente et après-vente de machines spéciales d’encaissage pour l’industrie FMCG à travers le monde entier. Rapporte au VP Operations.
  
  ▪ Définition des orientations stratégiques :
   - Rationalisation du portfolio machines et focus ventes sur la marge (+15.5% vente services à forte marge en 2016)
   - Définition de la vision stratégique à 3 ans selon 5 axes avec les projets la composant
  ▪ Retour à la maitrise du business :
   - Déploiement de nouveaux procédés et standards afin de mieux gérer le risque (pas de déviation de marge constatée sur les nouvelles commandes) et assurer la satisfaction client
   - Reconception machines pour fiabilisation en plateau projet multidisciplinaire
   - Création d’une école de l’assemblage pour la formation des opérateurs selon les standards métier
  ▪ Conduite du changement :
   - Déploiement des cultures d’Excellence dans l’Exécution (création d’une équipe dédiée pour le déploiement du 6 sigma et du lean), Sécurité (0 accident avec arrêt sur tout mon mandat) et Orientation Client
   - Démarrage du déploiement de la conception modulaire, de l’industrialisation de la production (standardisation, production en ligne, etc…) et des achats globaux : économies de 1,6M€ en 2016

• Amcor - Directeur d'usine

  Barbezieux-Saint-Hilaire 2015 - 2015 Usine d'impression de matériaux d’emballage - CA de 25 M€, 95 pers. St Maur, FRANCE.
  
  Contexte: dans un marché pharmaceutique très compétitif, en pleine mutation, le site a perdu 1/3 de volume en 4 ans. Le site est pilote du déploiement du Lean.
  Responsabilité totale du P&L avec 7 rapports directs. Présidence des instances CHSCT et CE.
  
   Restructuration et remise sur les rails du succès:
  ▪ Définition d’une stratégie et d’une vision claire pour le site
  ▪ Mise en place de plans d’actions annuels selon 3 priorités (sécurité, réduction des coûts, qualité)
  ▪ Préparation et lancement du plan de restructuration et de réduction des coûts (-11% hors matières premières) avec premiers résultats positifs au 1er trimestre fiscal (en avance sur le budget)
   Conduite du changement:
  ▪ Déploiement de la culture et des activités Lean (formation 5S, ateliers SMED et kaizen, etc.)
  ▪ Pilotage des négociations sur l’accord de flexibilité

• SCHRADER INTERNATIONAL - Directeur Général Chine (Responsable de site)

  2012 - 2014 Usine de production de valves de pneus - CA de 8M€, 150 pers. Shanghai, CHINE
  
  Contexte : déménager et rendre profitable l’usine, déficitaire depuis sa création.
  Responsabilité totale du P&L de la BU Chine avec direction d’une usine certifiée ISO/TS16949 et ISO 14001.
  Périmètre complet, des achats aux ventes. 9 reports directs. Rapporte au VP zone APAC.
  
  ▪ Amélioration de la performance financière et commerciale:
  - Usine rendue profitable en 2013 et 2014 de façon durable (meilleurs résultats en 10 ans d’histoire de la BU)
  - Réduction des coûts de 3.5% des ventes en 2013 et plan de réduction supplémentaire de 7% en 2014 à travers du développement produit, de la sous-traitance et de l’optimisation des procédés selon les principes du Lean Manufacturing (amélioration continue).
  - Augmentation du CA de 10% en 2014 vs 2013 au travers de la diversification des revenues en ajoutant les activités de distribution des produits du Groupe et de prestation de plateforme logistique et d’achat en Chine pour le Groupe.
  ▪ Amélioration de la performance industrielle:
  - Amélioration de la productivité de 13% en 2013 et de 30% supplémentaires (en cours) en 2014 grâce à de la rationalisation des procédés et des investissements machines.
  - Réduction des stocks de 36% et du temps d’écoulement de 28% en 2013
  ▪ Conduite du changement:
  - Déménagement de l’usine dans un green field en 2012
  - Déploiement (formation et mise en place) du Lean Manufacturing
  - Définition de la stratégie et de la culture d’entreprise

• Renault - Consultant expert en logistique

  Boulogne-Billancourt 2009 - 2010 Contexte: le groupe souhaite intensifier les synergies entre Renault et Nissan et crée des équipes binationales
  
   Coordinateur d’une équipe inter-entreprises avec Nissan: report mensuel au Directeur Général de la logistique de l’alliance Renault-Nissan, identification et réalisation de 11M€ de synergies, mise en place de KPI, suivi des plans d’actions.
   Leader du club Flux et Logistique Interne de Renault (15 usines à travers le monde) : mise en place de KPI communs, suivi des plans d’actions de chaque site.
  
  

• Renault Samsung Motors - Manager: Chef de projet logistique international

  Busan 2008 - 2009 Expatrié en Corée du Sud, dans l’usine de la filiale de Renault, RSM.
  
  En charge de la définition de la logistique d’approvisionnement pour le démarrage de 3 nouveaux véhicules supplémentaires dans la filiale coréenne Renault Samsung Motors.
  
   Définition du schéma directeur usine et des flux pièces et véhicules:
  ▪ Economie de 4.7M€ sur un budget de 6M€ par de la sous-traitance du stockage, évitant de nouvelles constructions
  ▪ Définition des solutions logistiques entre fournisseurs et usine et analyses stratégiques Make or Buy
   Conception et développement des moyens logistiques internes et des emballages pour les pièces:
  ▪ Economie de 22% sur le budget emballages de 10 M€ grâce à des solutions innovantes
  ▪ Economie de 42% sur le budget des moyens logistiques de 715k€ à travers un suivi rigoureux
   Conduite du changement:
  ▪ Supervision et formation de 5 ingénieurs coréens aux méthodologies projets Renault
  

• Renault - Chef de projet logistique international

  Boulogne-Billancourt 2006 - 2008 Membre du Département de la Performance du Système Industriel pour les flux et la logistique.
  
  En charge de la performance logistique de deux usines à l’international:
   Maroc (2006-Avril 2007) : mise en place physique des moyens logistiques dans le cadre de l’installation des systèmes d’information standards Renault (ERP et système de gestion des ateliers et stocks) :
  ▪ Gestion d’un budget de 300 k€ pour les installations
  ▪ Réduction de 33% des opérateurs logistiques grâce à une organisation plus efficace
   Corée du Sud (2006 à 2009 avec expatriation de Sep. 08 à Nov. 09) : voir description ci-dessus
  

• Renault - Assistant chef d'atelier

  Boulogne-Billancourt 2004 - 2005 Pilote pour le Centre de Prestation Logistique pour le lancement d’un nouveau modèle:
  ▪ Organisation des flux de pièces et de l’implantation incluant la gestion du stockage et la mise en place de nouveaux types de flux, d’une nouvelle organisation et de nouvelles méthodes de travail (lean logistics et gestion du changement)
  ▪ Implication dans le lancement de 22 fournisseurs pour un type de flux “Juste à Temps” (JIT)
  

• Renault - Chef d'équipe logistique

  Boulogne-Billancourt 2003 - 2004 Dans l'usine de Flins:
  ▪ Supervision de 25 opérateurs: conducteurs d’engin de manutention, gestionnaires de stock, livreurs, etc…
  ▪ Responsable de l’approvisionnement des pièces sur les lignes de montage (Clio et Twingo) incluant la gestion des stocks
  ▪ Utilisation quotidienne du système MRP
  

• Vallourec - Ingénieur méthodes

  Boulogne-Billancourt 2001 - 2002 VIE aux USA (Houston, Texas) dans usine de filetage de tubes et de fabrication de manchons pour forages pétroliers
  
  ▪ Mise en place de la méthode SPC (Contrôle Statistique du Procédé)
  ▪ Analyse de la production et définition des besoins pour accroitre la capacité de l’atelier
  ▪ Amélioration et qualification d’un système de chauffe par induction
  ▪ Achat et installation des nouveaux équipements (machine de marquage, scie automatique de US$40000)
  

• Sekurit Saint-Gobain (CHINA) - Stagiaire

  2000 - 2000 Impliqué dans la mise en place du système qualité (APQP, QS-9000) dans une usine.

Formations

• University Of Michigan - Stephen M. Ross School Of Business (Ann Arbor)

  Ann Arbor 2011 - 2011 MBA
  
  Etudiant MBA en échange international
  Cours sur la Supply Chain et la stratégie (Sourcing stratégique, Stratégie IT pour la SC, Sujets spéciaux pour la SC)
  

• China Europe International Business School (CEIBS)

  Shanghai 2010 - 2012 MBA
  
  Parmi les 10 premiers MBA mondiaux selon le Financial Times
  Ambassadeur, membre des clubs Supply Chain et Entreprenariat
  Leader d’un projet de recherche sur les batteries pour voitures électriques en Chine pour PSA Peugeot-Citroën
  Membre d’un projet de recherche stratégique pour le service après-vente d’un 3PL en Chine pour TNT
  

• Ecole Centrale Lyon (Ecully)

  Ecully 1998 - 2001 Ingénieur généraliste

Réseau

• Arnaud WEIL

• Cédric MILLARD

• Daniel FRELET-DESCLAUX

• David BRITTA

• Guilhem DE NUCÉ

• Hélène PERVIS

• Jérémy MASSIET

• Marie-Sophie BAZIN

• Olivier GEORGE

• Patrick TOUSSAINT