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CGN Global
- Senior Manager & Transformation Consultant
2016 - maintenant
Définir et développer une stratégie pour les programmes de gestion du changement impliquant l'amélioration continue et Excellence opérationnelle, sélection et constitution de l'équipe de projet, gestion et exécution du plan.
Exemples de référence:
* Industrie manufacturière: amélioration de la capacité et du rendement; réduction des temps de traitement, expédition améliorée
* Location d'équipement - optimisation du réseau et propositions de gestion des stocks de
«pièces de rechange».
* FMCG - Amélioration de la capacité d'un client turc de `produits laitiers'
* Textile & Retail - Optimisation des entrepôts et Développement d'une procédure de «gestion du cycle de vie du produit» pour les produits saisonniers pour un client turc
* Programme de consolidation des fournisseurs pour un Fabricant d'équipement de construction - identifiant les partenaires «meilleurs choix» et définition des économies de coûts potentielles à l'aide des méthodes suivantes:
«Analyse de régression linéaire»,
«Modélisation des coûts» et processus spécifique connaissance.
* `Gestion du changement' ( Change Management ) dans le secteur aérospatial pour une
Société `en participation' turco-américaine Aérospatiale MRO: projet de gestion du changement; évaluer et restructurer la fonction d'organisation de la qualité en raison de l'évolution de F.A.A. législations.
- Utilisez le 'SWIMLANE Mapping Process' et la technique 'S.I.P.O.C.' pour identifier le flux de communication pour le service qualité existant et le «nouveau».
- Impliquez les membres de tous les départements en interaction pour capturer les «vraies» méthodes de communication et les comparer aux méthodes perçues.
- Analyser les compétences requises pour la nouvelle organisation et les comparer aux compétences actuelles des personnes occupant actuellement des postes clés. Identifiez le «GAP» et proposez un plan de formation avec le service des ressources humaines.
- Identifiez le personnel de contact et définissez les méthodes de communication.
- Proposer le concept TWI (formation au sein de l'industrie) ainsi que le 'Standard Work for Managers' pour s'assurer que le personnel de qualité [existant et nouvellement nommé] sera en mesure de réaliser les performances requises
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MACLELLAN E.I.R.L.
- Consultant indépendant
2014 - maintenant
Missions effectuée pour des entreprises mondiales et locales en : France / Turquie / Belgique / Italie / Allemagne dans les disciplines suivantes :
Amélioration continue / Excellence opérationnelle / Chaîne d'approvisionnement / Lean Management formation pour les petites et moyennes entreprises
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CGN Associates
- Senior Consultant
2011 - 2016
CGN Global
Project Execution Examples :
• Évaluez les compétences et les aptitudes des candidats pour un nouveau rôle dans les installations du client / développez un «modèle DuPont», puis créez un «tableau de bord» pour permettre aux candidats d'évaluer et de hiérarchiser leurs produits livrables en fonction des critères financiers de l'entreprise.
• Définir, identifier et sélectionner l'équipement de processus approprié pour un changement de spécification de matériau du produit [ modifications apportées au diamètre, à l'épaisseur et aux propriétés de thermoformage du tube en polyamide]; évaluer et développer de nouveaux paramètres robustes et reproductibles, tester et homologuer les produits pour répondre aux spécifications du client, recommander des améliorations futures pour garantir qu'un processus "Lean" est fourni et que les demandes des clients peuvent être satisfaites. Développer et valider les outils de formage pour le processus défini. Identifiez les fournisseurs locaux qui peuvent atteindre les objectifs de qualité et de coûts pour le nouvel outillage.
• Gestion de projet - transfert de la production de «fabrications lourdes» d'Europe occidentale vers une usine de fabrication «à faible coût» en Europe orientale. Création et gestion du "Master Timing Plan" et élaboration d'un calendrier "visuel" de planification des phases de ’Phase in-Phase out’ pour les sources d'approvisionnement mondiales provisoire; identifier les fournisseurs d'outillage de soudage «sans changement» afin d'améliorer le «temps de disponibilité», valider les «fabricants d'outils» et le nouvel outillage de soudage et créer un plan de projet de chaîne d'approvisionnement. Gérer la première phase du projet.
• Analyse comparative des installations d’assemblage d’équipements de construction en France [nouveau procédé] et au Japon [ancienne processus] pour identifier les «meilleures pratiques» pour une famille de produits de construction, et Métriques «clés» du processus. Les données ont été combinées avec les résultats d’une évaluation des installations américaines et brésiliennes et ont formé la base d’un atelier global ‘d’amélioration continue’ visant à élaborer une stratégie pour tous les processus d’assemblage futurs de cette famille de produits.
• Capturez l'état actuel d'une installation de fabrication aux États-Unis à l'aide de Analyse de la cartographie des flux de valeur (VSM Analysis) pour identifier les améliorations à apporter avant la construction par la société d'une nouvelle installation "Green Field" à côté du client. A utilisé des «techniques Lean» pour identifier les contraintes d’implantation potentielles et les moyens de les éviter dans la nouvelle installation.
• Évaluer une installation de fabrication lourde au Mexique afin de vérifier le processus exemple initial d'introduction d'un nouveau produit (NPI), puis suivre le calendrier jusqu'au la phase de production en volume. • Projet de transformation des activités pour un fabricant chinois d’engrenages ( hélicoïdaux, biseautés, supports, pignons et Boîtes de vitesses ) - leur objectif était de développer l’activité et de devenir un fournisseur international en adoptant des pratiques de «fabrication de classe mondiale». Définir, développer et diriger 'Ateliers Kaizen / R.I.W.' : former la nouvelle équipe de direction aux principes d’amélioration continue, Gestion Visual, techniques de résolution de problèmes, efficacité globale de l'équipement ( O.E.E.), cartographie de la chaîne de valeur (VSM), changement rapide (S.M.E.D.), afin de les aider (à passer de l'état «actuel» aux opérations d'état «futures».
• Achèvement d'un projet de gestion de projet et de développement de fournisseur avec un fournisseur de fabrication Italien; Il s’agissait d’un projet stratégique de ressourcement pour 12 mois destiné aux équipes produit et achats d’un fabricant de matériel de construction basé en Belgique. A effectué une visite de référence avec le fournisseur au Japon pour rencontrer et discuter avec l'équipe de conception de produits du client et pour rencontrer et rendre visite à des exemples de fournisseurs de produits "best-in-class"
Élaboration et présentation d'une proposition de chaîne de fabrication ‘Lean’, pour 2 familles de produits - pour les réservoirs de carburant et les réservoirs hydrauliques, afin de garantir des livraisons de produits "appariés" dans les délais prévus aux calendriers des clients
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JLG Industries France SAS
- Lean Manufacturing Champion- Consultant interne: stratégie de fabrication
2007 - 2010
Objectifs : Analyser le besoin de l’entreprise. Créer, élaborer et adopter une procédure de mise en œuvre basée sur les techniques de Lean Manufacturing. Création d’une valeur ajoutée pour les clients. Présentation d’une « carte-route » des activités prévues, des ressources nécessaires et des avantages quantifiés.
1. Visite des usines (États-Unis, Belgique) afin de comprendre la norme mondiale JLG. Comparaison avec les initiatives de l’entreprise Caterpillar. Analyse de l’utilisation d’un programme comme force motrice dans le processus de mise en œuvre de l’amélioration continue. Analyse comparative avec la société Siemens : système de livraison et de stockage sur les chaînes de montage et cellules industrielles.
2. Présentation et sensibilisation au principe de « Lean Manufacturing », Formation de 148 personnes aux concepts de base et à l’identification des solutions d’élimination du gaspillage.
3. Utilisation de « Value Stream Mapping » (cartographie du flux de la valeur) afin d’indiquer les améliorations à effectuer dans le « flux produit ». Travail en collaboration avec les chefs de service, chefs d’équipes, personnels de production et les fournisseurs afin d’identifier les projets potentiels générant la meilleure valeur ajoutée. Identification des états actuels et définition des états futurs.
4. Introduction de chantiers Kaizen dans les usines et l’administration de JLG France en vue de former et développer des équipes pluridisciplinaires, reconnaître, identifier les « déchets » et fournir des occasions d’amélioration continue.
> Economies de 840K€ identifiées / 44 personnes formées aux techniques de Kaizen.
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TI Automotive
- Chef de projet
Châlons-en-Champagne
2006 - 2006
* Gestion de projet de lignes / grappes de freinage pour constructeurs automobiles BMW, Bentley, Lotus -Tesla Roadster, McLaren / Mercedes, à l'aide de le système de gestion de programme «passerelle» de TI. Liaison avec son Centre de Conception en Allemagne pour assurer la normalisation des exigences client pour les clients à faible volume.
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Valeo
- Consultant
Paris
2006 - 2006
* Transfert du processus de production des Pays-Bas à Valeo - Mondovi, Italie. (Soudure Laser
& Thermoplastique formant des lignes d'embrayage en polyamide haute pression)
* Installation, mise en service et formation du personnel - Superviseurs de production et opérateurs, Ingénieurs Méthodes et Ingénieurs de qualité
* Augmentation de la production de 600 à 1 200 assemblées par quart de travail en intégrant les principes de rationalisation dans le «travail standard» pour les cellules.
* Exercice de fabrication ou d'achat d'une famille de produits sous-traités - ligne d'embrayage
hybride assemblages caoutchouc-métal : équipements définis, fournisseurs potentiels identifiés et modifications de produits proposées adaptées à les exigences pour DFMA
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MartinRea Industries BV : PARIS / BORN Pays Bas
- Chef de Produit / Projet
2002 - 2005
1. Mise en œuvre de nouvelles activités de prototype (du développement à la validation) : produits aluminium ( CA 1 million €/an ), en acier inoxydable ( 0,5 million €/an ), développement de procédés de soudage polyamide et cintrage pour des lignes d’assemblage d’embrayage ( CA 3 millions €/an ) O.E.M.'s [Renault / Opel / Nissan, Fiat / Opel, Jaguar, LandRover] et les fournisseurs Tier 1 de fournisseurs [ Delphi, Visteon, Valeo, Freudenberg ]
2. Utilisation de méthodologie de Lean Manufacturing et Kanban
3. Identification des fournisseurs et acheteurs, négociation avec les clients ( en lien avec le service commercial )
4. Activités de développement commercial orientées client avec les clients - Présentations techniques relatives à New
Développements de produits, devis pour de nouveaux projets; fourniture d'échantillons d'évaluation et de
prototypes. [Opel / P.S.A. / Nissan / Toyota / Renault / Fiat]
5. Activité au sein d’une équipe mondiale d’analyse des coûts stratégiques
6. Développement et amélioration du procédé de soudage au laser et de formage de thermoplastique pour la ligne d'embrayage Assemblées et de soudure automatisée pour lignes d'embrayage en thermoplastique - fournisseurs d'équipement identifiés, coûts et délais de production prévus, et niveaux de production cibles.
7. Gestion de la production de la cellule d'embrayage en thermoplastique pendant 4 mois avant le transfert en Italie.
(Sécurisation de la chaîne d’approvisionnement, fabrication pour l’approvisionnement quotidien direct et fourniture
d’un stock tampon pour le moment du processus de transfert.)
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McKechnie Fluid Systems Milton Keynes UK
- Chef de Ingénierie
2001 - 2001
1. Gestion de NPI Programmes ( CA 3 millions €/an )
: Production de produits NPI pour le transfert de fluides thermoplastiques aux clients O.E.M Automotive et aux fournisseurs de systèmes T1 -
Produits de transfert de fluides de polyamide / élastomère: canalisations de carburant, lignes d’injection de carburant, ensembles de servofrein pour freins, lignes de suspension pneumatique et tubes extrudés multicouches utilisant la technologie de thermoformage à air chaud et infrarouge suivant les principes de «production sans gaspillage»
2. Développement des équipes ( 17 personnes )
3. Choix des matières
4. Cotation de projets nouveaux
5. Collaboration avec le service commercial : négociation de nouveaux contrats, renseignements techniques, analyse de coûts
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ArvinMeritor Emissions, - Catalyseurs et systèmes d'échappement OEM
- Responsable de programme de plate-form BMW /Rover : Catalyseurs et systèmes d'échappement
1998 - 2001
* Gestion du programme pour les véhicules BMW-Rover [Land Rover, Rover et Mini ], y compris l'identification, négociation et mise en œuvre d'initiatives de réduction des coûts avec les fournisseurs et les clients.
* Gestion de l'introduction de nouveaux produits dans un environnement d'exploitation multi- site `juste à temps' au Royaume-Uni et en Afrique du Sud
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Lancement de nouveaux produits - Catalyseurs et systèmes d'échappement
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ArvinMeritor Emissions
- Lancement de nouveaux produits - Catalyseurs et systèmes d'échappement
1996 - 1998
1. Travail au sein d’une équipe charge d’analyser les solutions à mettre en œuvre concernant le démarrage d’une production et l’augmentation des cadences ( réponse qualité et livraison ).
2. Intervention chez les clients, fournisseurs et ateliers de production
3. Présentation des résultats aux clients (maintien d’un projet présentant un CA de £ 3 millions ) et regain de confiance pour la mise en place de nouveaux projets (CA £ 20 millions/an)
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ArvinMeritor Emissons - Catalyseurs et systèmes d'échappement OEM
- Responsable de l'amélioration continue et T.P.M.
1992 - 1996
1. Création d’une stratégie de maintenance productive autonome ( CA de l’entreprise : 50 millions d’€/an )
2. Présentation du projet suite à une analyse des coûts et bénéfices
3. Réduction des coûts d’investissement
4. Développement d’un forum d’une revue mensuelle avec les fournisseurs d’équipement industriel : mise en évidence de problèmes de fiabilité et les améliorations à fournir sur l’équipement actuel et futur
5. Renfort des initiatives d’usine de Lean Manufacturing
6. Gestion de l’activité de production (week-ends 1:3)
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ArvinMeritor Emissions
- Responsable de l'ingénierie industrielle - Systèmes d'échappement
1988 - 1992
1. Création et gestion des budgets « dépenses pour l’investissement » ( 3 millions d’€/an )
2. Spécification, installation et mise en marche d’équipement capital
3. Cotation et identification des coûts de production (matières, ressources humaines, équipement…)
4. Introduction de stratégie de polyvalence chez les techniciens de maintenance ( 13 personnes )
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Benson Group
- Responsable de l'ingénierie industrielle
1987 - 1988
Equipement de chauffage industriel, chariots télescopiques agricoles, attelages de véhicules
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Foley Hydraulics Ltd
- Responsable production / Production Manager
1984 - 1987
Foley Hydraulics
Conception et fabrication de:
- Cylindres hydrauliques, cylindres télescopiques à plusieurs étages, vannes, collecteurs hydrauliques.
- Fournisseur de cylindres hydrauliques en «kits» pour l'assemblage côté ligne au véhicule.
- rénovation de cylindres hydrauliques et de vannes
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Carborundum Abrasives PLC
- Ingénieur de projet - Systèmes de fabrication avancés
1982 - 1984
