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Safran Aircraft Engines
- Master Black Belt Direction Industrielle
Courcouronnes
2015 - maintenant
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Sagem Défense Sécurité
- Master Black Belt
2014 - 2015
Mettre en oeuvre des projets d'amélioration de niveau société
Accompagner l'équipe Black Belt de la direction industrielle dans la mise en oeuvre de leurs projets, assurer la cohérence avec le plan stratégique
Assister les Directeurs Supply chain et Achats dans l'amélioration des processus de leurs Directions
Transversaliser les méthodes, outils et bonnes pratiques au niveau société
Former dans le domain de l'amélioration continue
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Sagem
- Responsable métier approvisionnement et Black Belt Direction Supply chain
PARIS
2012 - 2014
Création et animation du réseau des responsable approvisonnement de la société, ofbjectif : améliorer la performance fournisseurs OTD (50 à 85% en 2 années) et la non qualité importée
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Sagem
- Sagem, Black Belt Direction Industrielle.
PARIS
2011 - 2012
Piloter des projets Lean et DMAIC en Supply Chain approvisionnement
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Rio Tinto Alcan
- Black Belt et Lean Coach système LEAN.
Montréal
2009 - 2011
Dans le cadre du projet Lean site nous sommes appuyés par le cabinet McKinsey. Coaché par un consultant de cette société, je suis responsable d’un des axes du diagnostic de recherche du plein potentiel. Ce projet site a un objectif global de gain de plusieurs M€ à l’horizon 2014.
Dans la phase de déploiement, je suis change leader sur l’axe flux métal. Nous implantons du 5S, du PDCA, du suivi continu d’activité et de la résolution de problèmes, du management visuel, du pilotage de la performance et d’autres outils de l’amélioration continue. Nous mettons en place un nouveau système de management de la performance dans l’entreprise avec 3 niveaux de pilotage et d’escalation : l’équipe opérationnelle, le management intermédiaire et l’équipe de direction.
En préalable à ce déploiement site, nous avions réalisé un pilote avec McKinsey dans un atelier de 140 personnes. En qualité de change leader, j’ai piloté une équipe pour diagnostiquer puis implémenter le système lean dans cette fonderie. Sur l’axe dont j’avais la charge, l’objectif atteint en fin de projet était de 90% de réussite en 1ere élaboration. Pour la phase de pérennisation, j’ai effectué 5 mois de coaching pour les managers et le lean advisor de la fonderie puis mis en place le système d’audit Lean pour l’ensemble du site.
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Rio Tinto Alcan Dunkerque
- Ingénieur Procédé Qualité Client.
2007 - 2009
Pilotage et optimisation des procédés de fabrication et management de la qualité d’un atelier de 130 personnes.
Manager direct d’une équipe de 4 ingénieurs et techniciens et d’un réseau de 8 opérateurs procédé en équipes postées. Notre équipe est benchmark dans la division Rio Tinto Alcan pour les qualités intrinsèques d’éléments anodiques.
Responsable qualité et optimisation des coûts pour les matières premières cokes et brai (50 M€/an).
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Rio Tinto Alcan Dunkerque.
- Responsable production et maintenance
2005 - 2007
Au sein d’une équipe pluridisciplinaire, je participe au projet usine de fusion des équipes opérationnelles de production et de maintenance.
Au lancement de cette nouvelle organisation, je prends la responsabilité de cette équipe, composée de l’ensemble des techniciens et ingénieurs de production et de maintenance d’un secteur opérationnel de 130 personnes.
Management direct d’une équipe de 12 techniciens et ingénieurs.
Ce challenge a permis d’améliorer de manière durable les synergies maintenance / production.
Responsable d’un budget de 5M€, mon équipe et moi-même avons en charge la préparation, l’ordonnancement, la réalisation et l’amélioration de toutes les opérations de production et de maintenance des 3 ateliers composant le secteur.
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Alcan Aluminium Dunkerque
- Responsable maintenance
2002 - 2005
Responsable de l’équipe maintenance opérationnelle d’un secteur de production, budget 1,7M€. Après une période de réduction des coûts, je suis chargé avec mon équipe et l’appui du secteur ingénierie de piloter la remise en état de l’ensemble des actifs du secteur.
Avec en préalable la réalisation d’une AMDEC simplifiée sur l’ensemble des ateliers, j’engage un programme supplémentaire de 2M€ sur 2 ans et une refonte des gammes de maintenance préventive. Avec l’aide du pilote de l’équipe d’opérateurs de maintenance, nous avons mis en place une boucle d’amélioration continue basée sur le retour d’expérience des intervenants.
Management d’une équipe de 9 techniciens / agents de maîtrise et de 20 opérateurs.
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Péchiney Aluminium Dunkerque
- Animateur Progrès Continu
2000 - 2002
Le groupe Péchiney sortait d’un programme important de réduction des coûts et lançait une vaste démarche d’Amélioration Continue pour toutes les divisions.
Au sein d’une petite équipe directement rattachée au directeur de l’usine, nous sommes en charge de mettre en place cette nouvelle politique de progrès. Nous avons implanté Hoshin, le 5S, le SMED, la résolution de problème et le PDCA. Notre mission, réussie, est d’amorcer un changement d’état d’esprit dans l’entreprise et de lancer durablement l’amélioration continue et la gestion de performance.
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Péchiney Aluminium Dunkerque
- Chef de quart
1995 - 2000
Au cœur d’une organisation ou l’autonomie est prédominante, j’assure la coordination des flux de l’usine sur un poste de production. Rattaché au directeur industriel, je suis le responsable de la production sur le site notamment en dehors de la présence des équipes de jour.
En feux continus, j’assure la coordination des différentes équipes présentes (80 opérateurs), je gère les flux et prend toutes les décisions utiles pour l’obtention des meilleurs performances avec mon équipe sur le poste de production.
Je fais respecter les règles d’hygiène et de sécurité ainsi que le règlement de l’entreprise.
