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Laurent REVILLON

Saint-Ouen

En résumé

Biculturel et trilingue, avec une expérience professionnelle de 15 ans dans des missions de direction générale et de développement d’affaires en Amérique latine. Conduisant avec succès la stratégie et l'exploitation de projets à haut potentiel de croissance. Entrepreneur doté d’un MBA, avec des résultats probants dans la construction et la conduite d’équipes multiculturelles, enthousiastes et victorieuses dans la vente, le marketing, le développement de produits et les opérations. Une capacité démontrée à conduire la croissance, à gérer un P&L, et à atteindre les objectifs stratégiques, financiers et opérationnels établis par la société. Une expérience internationale pour faciliter la communication entre la filiale et la maison mère.

Entreprises

  • Wolters Kluwer - Directeur Région Amérique Latine & Espagne, Ventes & Développement Produit

    Saint-Ouen 2011 - 2015 J’ai dirigé une filiale qui a contribué à la croissance de la division internationale pendant 4 ans. A la tête du plan stratégique pour la croissance organique dans les territoires de langue espagnole, j’ai dirigé une équipe de 21 personnes en Amérique latine et Espagne. Je les ai accompagné dans leurs missions commerciales, marketing, développement de produits (P&L), opération et finance. Je dépendais du VP Basé à Londres.
    • Le catalogue de produits était axé sur des segments académiques et professionnels peu porteurs. J’ai développé une stratégie et une équipe éditoriale, avec l’ambition de développer des produits à fort potentiel commercial, capables de générer une croissance et une rentabilité durables. Ventes +20-30% de 2011 à 2013.
    • En synergie avec l'équipe éditoriale américaine, j’ai initié en 2013 un programme de développement éditorial local capable de générer des ventes pour USD1M dès la première phase. Pour consolider la mise en œuvre du projet, j’ai pu relocaliser la direction éditoriale au Mexique grâce au recrutement de talents externes et à la promotion interne.
    • Cherchant à diversifier nos sources sectorielles de revenus et une meilleure exploitation de notre catalogue, j’ai identifié les segments de l’interna et des soins infirmiers comme facteurs de croissance. L'incursion de ces nouveaux marchés, caractérisés par des modèles commerciaux différents, a nécessité le déploiement de stratégies marketing beaucoup et d’un « go-to-market » beaucoup plus élaborés. Les ventes des deux segments + 17% et 12% en 2014.
    • Face à un territoire trop vaste où l'impact commercial était dilué, j’ai optimisé notre structure commerciale en Amérique du Sud. Les ventes du Cône Sud de l’Amérique Latine + 15% en 2014.
    • Pour donner une plus grande compétitivité à notre opération mexicaine, j’ai doté la filiale d'un service client et d'un centre de distribution locaux ainsi que d’une facturation en monnaie locale. Les ventes au Mexique + 17% en 2013.

  • Editorial Medica Panamericana - Directeur General

    2005 - 2011 Chargé de renouer avec la croissance et le profit, j’ai accompagné une équipe 40 personnes dans leur mission de commercial, marketing, production, finance et opération. Je dépendais du PDG du groupe, basé en Argentine.
    • Face à une stagnation des ventes, j'ai remplacé le modèle commercial basé uniquement sur le "sell-in" par un modèle qui prenait aussi en compte le "sell-out". J’ai recruté un nouveau directeur des ventes pour le Mexique et l’Amérique Centrale et j’ai renouvelé l’équipe commerciale (mieux préparée et plus d'initiative). J’ai mis en œuvre une stratégie commerciale, basée sur la génération systématique de la demande dans les facultés de médecine et les hôpitaux. Croissance des ventes + 48% entre 2005 et 2010.
    • Pour accroître les ventes du segment professionnel, j’ai créé une équipe dédiée à l’industrie pharmaceutique. Ce nouveau débouché commercial a permis le financement d’une offre plus importante pour le segment professionnel, dont les ventes en 2011 représentaient 8% des ventes totales.
    • La filiale mexicaine manquait de représentativité éditoriale. En modernisant l'image de l'entreprise et en développant des relations étroites avec les principales institutions académiques et sociétés médicales, j’ai incorporé à notre catalogue des auteurs leader d'opinion. Fin 2004, en cumulé les nouvelles éditions locales ont augmenté de 300%.
    • La filiale mexicaine ne disposait pas d’une capacité de production compétitive. J’ai créé un département éditorial et une structure de production aux normes. Le temps de mise à disposition sur le marché a été diminué de 35%.
    • Le modèle commercial n’était pas optimal sur le plan économique. J’ai modifié le régime de rémunération variable, j’ai optimisé le canal commercial en privilégiant les grossistes et j'ai mis en place un entrepôt et une logistique, en adéquation avec le nouveau modèle commercial. En 2011, le bilan était sain et le résultat d’exploitation affichait un pourcentage des ventes à deux chiffres.

  • AM Editores - Directeur Général

    2000 - 2005

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