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Hendrickson Douai
- Directeur de Site
2018 - maintenant
- Reporter au Directeur des Opérations industrielles Europe
- Prendre en charge le développement et l'optimisation de l'activité de l'usine de Douai en véritable responsable du P&L
- Elaborer les budgets du site
- Manager l'ensemble des équipes
- Mettre en oeuvre, piloter les tableaux de bord et optimiser la performance
- Donner de la visibilité précise et réactive au management européen sur les performances du site
- Assurer, en lien étroit avec les services commerciaux, la bonne réalisation des programmes de production afin d'assurer un niveau de service clients irréprochable
- Proposer les investissements et piloter leur mise en oeuvre
- Impulser une dynamique d'amélioration continue et animer les plans de progrès
- Garantir, avec le responsable QSE du site, le niveau de qualité et l'application des procédures dans un contexte normatif exigeant
- Etre le représentant du Groupe sur ce site notamment lors des visites et audits clients
- Animer les IRP et garantir le maintien d'un dialogue social de qualité
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Plastic Omnium pour Arthur Hunt
- Directeur Qualité Usine en Management de Transition
2018 - 2018
- Manager les équipes Qualité clients, Qualité interne, Laboratoire / Métrologie, Système Qualité.
- Mettre en place une animation réactive et efficace au niveau de la prise en charge de l’amélioration du taux de satisfaction qualité clients (Ranking, IPB), des alertes et incidents clients (analyses 8D), des audits process internes.
- Développer un bon relationnel clients.
- Assurer un bon niveau de communication et une cohésion d'équipe entre les différents métiers et en CoDir.
- Contribuer aux décisions et à la mise en place de nouvelles organisations au niveau de l’usine.
- Contribuer au changement de culture managériale du CoDir et de développement de la politique RH.
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Plastic Omnium pour Arthur Hiunt
- Directeur de Production Département Peinture et Assemblage en Management de Transition
2018 - 2018
Manager environ 120 personnes (Production, animateurs qualité / maintenance / méthodes / process) sur un site équipementier automobile.
Animer et garantir la performance industrielle des UAP Peinture et Assemblage en terme de HSE, Qualité, taux de marche, taux de pannes, Volume, respect du PDP et livraison clients.
Analyser les écarts et déployer les plans de progrès.
Faire respecter les standards.
Assurer les reportings hebdomadaires et mensuels.
Garantir la maîtrise des coûts et notamment au niveau de la MOD.
Réaliser les entretiens annuels et cascader les objectifs usine.
Assurer un bon niveau de communication et une cohésion d'équipe entre les différents métiers.
Veiller à un bon climat social.
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Desvres
- Directeur de site
2015 - 2017
Membre du Comité de Direction et Responsable de 200 personnes réparties sur toutes les activités de l’entreprise dont 10 collaborateurs en direct. Signataire d’une délégation de pouvoir et de responsabilité pour le Site.
Redressement de la performance du site à travers une démarche de responsabilisation et de développement de l’autonomie. Evaluation du personnel et développement des compétences. Mise en place d’une politique RH et salariale avec la DRH.
Intégration des méthodes de travail et d’animation de la performance et des plans de progrès. Refonte de l’organisation globale (personnel et rythmes de travail). Instauration de la rigueur et du respect des règles tout en maintenant un bon climat social.
Président des IRP (CE, DP et CHSCT).
Gestion du budget Usine. Proposition et suivi des investissements à réaliser.
Participation à l’étude et la décision de rachat de 2 autres sites en France. Relation et synergie avec les autres Sites du Groupe après leur rachat.
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Tatasteel
- Directeur Production / Logistique / Supply Chain
GENNEVILLIERS
2005 - 2015
Membre du Comité de Direction et Responsable d’équipes allant jusqu’à 280 personnes réparties sur les activités de production, logistique interne, gestion de production, expéditions, transport, service technique, gestion des déchets, amélioration continue / méthodes, qualité, HSE travaillant en différents rythmes horaires tels que jour, 2x8, 3x8, 4x8 et 5x8.
Responsable de la performance et mise en œuvre des tableaux de bord et revues de performances quotidiennes et des revues de progrès.
Evaluation du personnel et développement des compétences et de la polyvalence. Réalisation de productivité (iso performance avec moins d’effectifs). Adaptation des organisations et mise en place de différents rythmes horaires flexibles telle que l’annualisation.
Maintien du bon climat social dans un contexte social historiquement difficile. Intervenant majeur durant les comités d’entreprises et CHSCT.
Gestion de budget de fonctionnement et investissements.
Relation avec des clients et le Groupe.
Pilote de divers projets pour le Site et pour le Groupe : Pilote du projet de réorganisation de tout le Site dans le modèle Tata. Leader du développement de l’OTIF (Taux de service aux clients) au niveau de l’Usine. Mise en place d’une gestion PIC / PDP avec le Groupe. Pilote du développement d’offre service à délai court. Pilote de l’augmentation des volumes de 40KT à 80KT/an d’un atelier de refendage. Participation à un appel d’offres européen de transport. Mise en place d’une plateforme logistique externe….
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Vallourec et Mannesmann Oil and Gas
- Manager UAP
2000 - 2005
Responsable de 3 équipes postées comprenant 80 personnes pluridisciplinaires (Production, Maintenance, Logistique).
Garant du respect des règles de sécurité, de la qualité, des délais, des taux de productivité. Mise en place et animation de groupes d’amélioration continue et 5S. Développement des compétences du personnel. Mise en place des plans de maintenance et de la TPM. Suivi de l’état d’avancement des études méthodes et des investissements.
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Vallourec et Mannesmann Tuberie
- Préparateur Maintenance Mécanique
1997 - 2000
Préparation et planification des interventions internes et sous traitées dans deux des cinq ateliers du site. Appels d’offres auprès de plusieurs sous traitants. Choix des intervenants. Suivi des chantiers du mois d’août et fin d’année (entre 80 et 120 personnes). Respect du budget attribué en début d’année. Demandes de crédit pour investissements.
A partir de 2000, prise en charge hiérarchique de 2 ateliers de maintenance comprenant 40 salariés.
