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Pierre MAJONI

Montastruc la Conseillère

En résumé

EMBA HEC et Ingénieur ECAM

Ma vie professionnelle (35 ans expérience - 15 ans de management de transition - Directeur d'usine à 29 ans) comporte deux étapes importantes :
- une progression d’un poste de responsable logistique jusqu’à des postes de Directeur Général ou industriel
- puis Directeur Général ou industriel de transition

Mon savoir-faire consiste à redresser et à développer des entreprises industrielles.

Mes domaines de compétences s'articulent autour de 7 axes :

1- Management du changement / Stratégie et déploiement :

- Définition et déploiement de la stratégie (Porter) et du business plan
- Mise en place de plans d’actions - Business Scorecard – Hiérarchisation
- Mise en place des moyens, des compétences et des méthodologies idoines
- Stratégie de "make or buy" – Théorie des organisations et des marchés

2- Développement commercial :

- Etudes de marché, marketing stratégique et mix
- Organisation de la force de vente et de l’ADV
- Fidélisation de la clientèle - Définition d’argumentaires et de traitements d’objections

3- Management des Ressources Financières :

- Réalisation du budget, déploiement, tableaux de bord, forecast de CA, résultats, …
- Définition et réalisation de plans d’amélioration du résultat et de la diminution des assets
- Réalisation de plans d’investissements et suivi des réalisations financières et techniques
- Mise en place de plans d’amélioration des marges par client, produit, …

4- Management des Ressources Humaines :

- Création d’une équipe efficiente
- Communication structurée et de terrain
- GPEC - Formation du personnel aux méthodologies, aux standards et aux métiers – Formation et coaching de l’encadrement – Polyvalence – Poly-compétence
- Sécurité – Environnement – Règles éthiques
- Réduction des accidents du travail et de l’absentéisme
- Motivation : Comportement – carte sociodynamique / Intérêt du travail / Leadership – Reconnaissance – Environnement – Empowerrment – Culture d’entreprise
- Recrutement – intégration des nouveaux
- Travail avec les partenaires sociaux
- Réalisation des évolutions nécessaires à la compétitivité
- Gestion des personnes ayant un comportement allant à l’encontre de l’intérêt général

5- Production :

- Mise en place de plans d’amélioration structurés de la compétitivité
- Mise en place du juste nécessaire (JIT) :
o Elimination des gaspillages de production par mise sous contrainte : machines (5S, TPM, TRS), consommation matière, main-d’œuvre, flux et délais
o Etre à la cadence client : Takt time, pièce à pièce ou Kanban, équilibrage des postes, SMED
o Organisation multiprocess
- Mise en auto-qualité : Poka Yoke, Standard et PDCA, Autocontrôle, Machine autonome, Capabilité machine
- Définition et déploiement d’une politique de maintenance
- Logistique & SCM : Mise en place du S&OP – ERP

6- Système qualité :

- ISOTS 16 949, ISO 14000
- Définition, mise sous contrôle et optimisation des processus :
o Ecriture des standards : processus, procédures, IT, indicateurs et mesure (données d’entrée, de processus et de sortie), audits …
o Analyse des risques (AMDEC) et des productivités potentielles
o Définition des priorités (boite à 9 cases - BCG) et choix de la méthodologie
o Communication – Formation – Audit – Déploiement de plans d’actions
o Amélioration continue : groupes de progrès – PDCA
o Lean manufacturing – 4 familles de gaspillage - SCOM
o Analyse de la valeur - Plan d’expériences - 6 sigma
o Reengineering - BBZ – Benchmarking

7- Conception et industrialisation :

- Mise en place d’une organisation formalisée du processus de développement : Diminution du "time to market" – Gestion de projet – Engineering simultanée – AMDEC – Taguchi – Analyse de la valeur – journée pleine cadence
- Standardisation – produits modulaires – Reengineering – Diminution du nombre de références
- Intégration des fournisseurs – Participation des opérateurs
- Mise sous contrôle des investissements


Mes compétences :
5S TPM
6 SIGMA
Accident du travail
Aéronautique
AMDEC
Amélioration Continue
Analyse de la valeur
Automobile
Benchmarking
Budget
Business
Communication
Culture
Culture d'entreprise
Directeur d'usine
Directeur des opérations
Directeur général
Directeur industriel
Emballage
Empowerment
Environnement
ERP
Éthique
FMEA
Force de vente
FORECAST
Formation
GPEC
Investissement
JIT
Kaisen
Kanban
Leadership
Logistique
Management
Management de transition
Manageur
Marketing
MRP
PDCA
PDG
Plan d'action
Plan d'expérience
Poka Yoke
Polyvalence
Qualité
Reengineering
Retournement
SCM
Scorecard
Sécurité
smed
SPC
Stratégie
Takt Time
TPM
TPS
Transition Management
TRS
Vente
VSM
Entreprenariat
Lean IT

Entreprises

  • 2i Portage - Directeur Général ou industriel de transition

    Montastruc la Conseillère 1999 - maintenant Mes missions de transition consistent à redresser et à développer des entreprises. L’objectif est :
    - à court terme : réaliser les actions pour que l’entreprise existe demain
    - mais aussi à moyen terme à travers la définition et le déploiement de stratégies et la mise sous contrôle des processus et d’une organisation performante.

    Mes principales missions ont eu lieu dans des compagnies de renom telles que : ArvinMeritor, Freudenberg, DANA, SOUPLETUBE, LINPAC …

    Chez certaines d’entre-elles, j’y ai réalisé plusieurs missions.

    Mes principales missions ont duré le temps d’un redressement c'est-à-dire environ 18 mois, mais j’effectue régulièrement des missions ponctuelles plus courtes.

    Le management de transition est une opportunité pour les entreprises et les organisations de s’attacher une compétence stratégique immédiatement opérationnelle pour la durée nécessaire à la mission.

    Faire appel à mes services permet à l’entreprise de garder disponibles ses ressources internes ou d’éviter d’investir dans un CDI. De par ma longue expérience opérationnelle, je conçois et met en œuvre des solutions au cœur de votre entreprise de façon concrète, avec les équipes en place, sur le terrain.

    Temporaire au sein de l’entreprise, dégagé des contraintes du passé et du futur, je me focalise uniquement sur l’obtention des objectifs fixés par le donneur d’ordre et sur la création de valeur pour l’entreprise, en dehors de tout "aspect de politique personnel".

    Suite à ma longue expérience, j’ai développé un processus allant de la prise de poste jusqu’à la " la remise des clés " à notre successeur en passant par la réalisation des objectifs.

    Compte tenu de la souplesse de mon organisation, je vous propose des prestations à des coûts raisonnables.

  • Alliedsignal - Directeur des opérations Europe

    1997 - 1999 Allemagne – France – Espagne – 400 M€ - 3500 p à 2600 p

    Contexte : résultats économiques en chute libre

    Principales réalisations :
    - retour aux bénéfices ; augmentation de 20 % du CA
    - réduction des coûts de personnel de 25 %
    - réalisation de plans de communication et de formation
  • Valéo - Chef d’Etablissement

    Paris 1994 - 1997 Reims – 100 à 110 M€ - 1000 p à 700 p

    Contexte : très mauvaise image et budgets non tenus

    Réalisations/Résultats :
    - réalisations conformes au budget
    - segmentation stratégique et mise en place d’un plan industriel :
    • mise en place d’une organisation transversale
    • recentrage des fabrications
    • migration vers une technologie compétitive
    - amélioration significative des comportements
    - mise en place d’un plan de communication et de formation
    - obtention de 93/100 à Valéo 5000
    - mise sous contrôle des process de brasage de l’aluminium
  • CarnaudMetalbox Aerosol - PDG

    1992 - 1994 France - Benelux – 30 M€ - 400 p à 300 p

    Contexte initial / Mission : ROS = - 20 % / regagner la confiance des clients

    Réalisations/Résultats :
    - mise en place du lean manufacturing :
    • augmentation du TRS de 50 % à l’assemblage et doublé à l’impression
    • mise sous contrôle des process : AMDEC, plan d’expérience, SPC, …
    • intégration des fournisseurs : colorimètrie, densitométrie, …
    - mise en place d’un marketing mix, d’argumentation et de traitement des objections,
    - retour de la confiance des clients : 20 % de CA en plus
    - restructuration de l’entreprise dont fermeture du siège
    - retour à la profitabilité
  • ArvinMeritor - Directeur d'usine

    Troy 1989 - 1992 St Dié – 100 M€ - 1200 p à 500 p

    Contexte initial/Mission : Ateliers de pièces primaires non compétitifs / non présent sur les marchés futurs

    Réalisations/Résultats :
    - retours sur actifs de 30 %
    - prise de 50 % du marché de VW, gains des nouveaux produits sur le marché français
    - externalisation des pièces primaires via des 122-12 (50 % du personnel)
    - changement de comportement du personnel
    - mise en place UAP et EAP
    - mise en place d’un plan de communication
    - automatisation des lignes d’assemblage
  • SAB-WABCO - Directeur d'usines

    1986 - 1989 Contexte initial / Mission : Pertes récurrentes

    Réalisations/Résultats :
    - retour des bénéfices après 5 ans de pertes
    - remise en cause d’avantages « acquis » dont passage de 35h à 38h30 sans compensation de salaire
    - cycles de fabrication divisés par 3
    - mise en place d’ateliers multiprocess, du SMED, …
    - passage du ratio indirects/directs de 1 à 0,5
  • SNECMA - Responsable de marques

    Courcouronnes 1982 - 1986
  • Dimatel - Créateur d'entreprise

    1980 - 1982

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