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Thierry FAURE

MAISONS LAFFITTE

En résumé

"Valoriser le produit par des solutions de services BtoB"

En Europe depuis mi 2008 après 13 années successivement à Istanbul, Reading (UK) et Chicago je suis bilingue anglais et à l'aise dans des environnements internationaux. Ma carrière s'est déroulée chez Mobil, BP, BP-Castrol, SHVgas et Lucas-Milhaupt dans des postes de direction opérationnels à dominante commerciale; j'ai aussi eu la responsabilité d'activités industrielles et logistiques. Dans les lubrifiants et la distribution d'énergie j'ai conduit des équipes sur des marchés très concurrentiels. Au contact de clients B2B exigeants j'ai développé une orientation sur les services et les solutions abaissant le coût total opérationnel. J'ai mené à bien des acquisitions avec fusion/intégration et réorganisation y compris des transferts de production. Ayant un sens aigu du résultat je suis rompu aux reportings pertinents et à leur exploitation pour en déduire des plans d'amélioration. En favorisant l'écoute des collaborateurs, en définissant clairement les attendus, en encourageant l'action y compris par le droit à l'erreur, j'ai contribué au développement de leur capacité à relever des défis. En parallèle comme des millions d’entre nous j’exerce le plus beau et plus dur métier: aider mes enfants à grandir et à trouver une voie d’épanouissement dans le monde de demain.

Mes compétences :
Planning
Automobile
Organisation

Entreprises

  • Lucas-Milhaupt Europe - DG Europe

    2010 - maintenant Lucas Milhaupt Europe, filiale du groupe américain Handy & Harman, est un apporteur de solutions techniques de brasage avec des produits innovants constitués de métaux d’apport précieux et non précieux.
    L’expertise des applications brasage est au service des industriels globaux de l’échange thermique, de l’automobile, des outillages de forage et de construction, et des composants électriques.
    Après avoir créé une force de vente technico-commerciale européenne proposant une gamme étendue de métaux d'apport de brasage et de conseils techniques l'étape suivante du développement a été l'acquisition d'une fonderie en Pologne en Nov. 2012. Notre stratégie est d'intégrer le site de fabrication français de produits finis et la fonderie en une seule entité LM Europe pour atteindre une part de marché de 10%. L'intégration de la chaîne de valeur des deux sites complémentaires permet la mise en œuvre de de synergies industrielles et sur la supply chain avec une amélioration de notre compétitivité coûts et délais.

  • Primagaz Paris - Directeur Commercial et Marketing Opérationnel

    2008 - 2010 Repositionnement du business bouteilles, définition de la stratégie commerciale énergie sur les marchés BtoB, amélioration de la fidélisation. Responsable du CA (400m€) et des budgets (38m€). Management direct de 90 collaborateurs et fonctionnel du réseau d'agences (300).

    Résultats :
    •Clarification et opérationnalisation de la stratégie bouteille en GMS : 2 contrats MDD majeurs signés
    •Accroissement 500 k€ profitabilité bouteille B2B : outil de pricing, politique commerciale, choix de portefeuille
    •Définition et implémentation de la stratégie énergie B2B (segmentation, solutions, services) pour différencier l’offre : croissance du portefeuille de 200 clients en 2009 comparé à une perte de 239 en 2008
    •Définition de l’organisation réseau commercial cible et des processus commerciaux optimisés

  • BP-Castrol Lubrifiants Industriels et Services - Chicago - Directeur de Centre de Profit zone Amériques

    2003 - 2008 Profitabilité redressée aux USA et Canada, développement commercial au Mexique et au Brésil. Membre du Codir d’une BU globale produisant et distribuant des fluides d'usinage, et les services de maintenance sur site s'y rapportant, auprès d’industries manufacturières et minières.

    Résultats :
    •Définition stratégie ventes et marketing pour se recentrer sur les secteurs stratégiques, restaurer la compétitivité des offres, réduire les coûts (USA) et accélérer la croissance (Mexique et Brésil)
    •Repositionnement concurrentiel des gammes: 1/3 produits supprimés, -5% volume et +10% marge unitaire
    •Transformation des canaux de vente : distributeurs sélectionnés, formés, animés et suivis avec outils web
    •Equipe de direction réorganisée, effectif réduit de 15%, nouvelle génération de managers développée
    •Croissance EBIT de 20% entre 2004 et 2007 malgré hausse de 30% des coûts des matières premières, cession de deux business adjacents et fermeture d’une usine

  • BP-Castrol Lubrifiants Industriels et Services - Swindon (UK) - Directeur Planning et Performance Financière

    2000 - 2003 Etablissement d’une BU autonome fédérant des opérations disséminées dans 40 pays. Responsable des budgets, de la performance financière, des processus d’évaluation et d’approbation des investissements, de la gouvernance des projets et coresponsable pour le plan stratégique de la BU.

    Résultats :
    •Mise en place de processus standardisés de reporting commercial, opérationnel et financier transformant une collection de pays indépendants en une BU globale dans le contexte du rachat de Castrol par BP
    •Suivi centralisé de la performance des pays dans un mode collaboratif pour renforcer les contrôles, prioriser les allocations CAPEX et OPEX tout en préservant l'esprit entrepreneurial
    •Réduction des écarts par rapport aux budgets de 50% à moins de 20%, moins de projets abandonnés
    •Pertinence du plan stratégique ayant conduit sur la période 2001-2008 à un triplement de l'EBIT de la BU

  • BP gaz (GPL) Turquie - Directeur de Centre de Profit

    1996 - 2000 Directeur fondateur de l’unité après avoir managé le projet de rachat pour 80 millions $ des 4 sociétés locales (fabrication de bouteilles, terminal d’importation, 7 centres d’emplissage de bouteilles, distribution et ventes de gaz sous 2 marques) dans un marché en cours de dérégulation.

    Résultats :
    •Fusion des 4 sociétés et intégration des collaborateurs en une BU au sein du groupe BP incluant la mise en place de standards opérationnels et fonctionnels pour améliorer la sécurité et la productivité
    •Restructuration du réseau de revendeurs bouteille, lancement de la marque BP gaz
    •Croissance volumes bouteille de 40% dans un marché en croissance de 5%
    •Management de crise au moment du tremblement de terre de 1999
    •Stabilisation du résultat net à 7 m$ dans un environnement volatile, contribution actuelle de 25 m$ par an

  • Mobil Oil France, Paris - Manager Négoce Carburants et Combustibles

    1993 - 1995 Croissance profitable avec la GMS et les grossistes indépendants au moyen d’un partenariat innovant avec Mobil trading pour créer un business import/stockage à partir d’un actif sous utilisé.

    Résultats :
    •Contribution de 5 millions € par le développement de relations stratégiques avec les opérateurs GMS, la négociation de JV d’exploitation de 2 dépôts pétroliers et des accords commerciaux d’échanges
    •Cession des actifs GPL

  • Mobil Oil France, Bordeaux - Chef de Région

    1990 - 1992 Développement commercial, relations de confiance rétablies avec les clients dans une période de forte volatilité des prix du gasoil consécutive à la 1ère guerre du golf

    Résultats :
    •Commercialisation de solutions de lubrification optimisant les coûts de flottes PL et parc d’engins TP
    •Promotion de la marque auprès des concessionnaires automobiles, poids lourds et agricoles formés et motivés
    •Accroissement annuel du portefeuille clients de 5% par fidélisation et croissance organique
    •Amélioration de la contribution commerciale des concessionnaires (incentive, formation, promotion)

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