Etienne GUYOT

En résumé

Entreprises

• Groupe CYLANDE - Directeur Financier et des Achats

  2011 - maintenant Le groupe CYLANDE est un éditeur / intégrateur dédié au monde du retail et intervient à travers 5 filiales en France et à l'étranger. Il est détenu en majorité par son fondateur, le FSI et des fonds
  d'investissement réputés. Ma mission principale est de rétablir la situation de trésorerie et la confiance des banques. Pour cela, j'ai
  - Rétabli la fiabilité des informations financières (Formalisation du process de clôture, Revue de Compte ; Clôture annuelle consolidée)
  - Mis en place un process budgétaire et de Trésorerie
  - Mis en place d'un Plan d'Actions Recouvrement (Baisse du BFR de 1 M€)
  - Assuré l'information financière des actionnaires et des banques.

• HENRI MAIRE - Directeur Financier et IT

  ARBOIS 2010 - 2011 Dans un contexte de crise financière et managériale suite à un changement de l'actionnaire de référence d'une société cotée, j'ai mis en place
  - une Augmentation de Capital.
  - une nouveau format et un nouveau process de reporting mensuel et annuel permettant une analyse précise de la renatbilité(Formalisation du reporting ; Clôture annuelle à J+14).
  - un processus budgetaire consolidé(pour la 1ere fois dans l'entreprise) associé à un plan annuel de trésorerie.
  - un COPIL Informatique (Reporting d¿activité et de gestion de projet)permettant d'arbitre réellement les priorités managériales et techniques .

• GADEST - Directeur Administratif et Financier

  2008 - 2010 GADEST est la filiale régionale de l'AUTODISTRIBUTION : Elle regroupe 6 enseignes, 50 points de vente et de services, 800 personnes en Distribution BtoB et BtoC. La DAF regroupe un back office administratif et financier de 35 personnes, relais financier de la DG et en appui des opérations commerciales et logistiques. Dans un contexte où le groupe est en crise de liquidité (rupture de LBO) et de management, en période de changement d'actionnaires, mes contributions se sont concentrées sur :
  
  1 la fiabilisation des résultats à J+7 et de la trésorerie en organisant le back office par processus
  
  2 la fusion juridique et opérationnelle de 2 enseignes (14 magasins et 200 personnes)en moins de 6 mois
  
  3 la maîtrise des risques opérationnels et financiers sur les clients et litiges afin d'appuyer les Directeurs d'Enseigne et les opérations : par exemple, le coût du risque client a baissé de 30% en 2009.

• KP1 - Responsable National Transport

  Avignon 2005 - 2008 Par cette création de Poste, le groupe KP1 - leader européen de l'ossature de Bâtiment - sous 2 LBO successifs - a voulu professionnaliser une activité qui représente sa première dépense. Le poste est pérénisé après mon évolution. Les résultats sont:
  
  1 la qualification de la stratégie et des équipes Transport pour les 21 usines avec un cadre homogène Groupe
  
  2 la mise en place d'achats coordonés ou centralisés qui passent de 15 à 25 millions d'Euros
  
  3 l'implémentation d'un contrôle de gestion Transport avec calcul des écarts sur achat, remplissage et point de départ avec un gain net de plus de 1 million sur les coûts, grâce à de meilleures argumentations tarifaires

• KP1 - Responsable du Contrôle de Gestion Groupe

  Avignon 1999 - 2005 Sous ma responsabilité, le contrôle de gestion change de dimension et apporte informations et analyses à la marche de l'entreprise et contribue aux deux LBO successifs, grâce à une intense période de création et de mise en place :
  
  1 de clôtures mensuelles harmonisées et consolidées au sein des 20 usines, 14 dépôts du groupe,et consolidées aux niveaux Groupe (FRANCE - EUROPE)
  
  2 de reporting par cible stratégique, produit, zone gérographique et métier (Production, Logistique et Commerce) grâce à des prix de transfert avec refonte complète du processus budgétaire consolidiés,
  
  3 de tarifs, de générateur de devis par affaire permettant d'optimiser les résultats financiers, commerciaux et logistiques,
  
  4 de rapports de gestion permettant un pilotage sous LBO efficace répondant aux priorités managériales successives.
  
  Les contrôleurs de gestion intègrent les comités de direction de région. Le groupe passe de 140 à 350 M€, sans changer les effectifs du contrôle de gestion, grâce à un renouvellement complet des outils.

• BONNA SABLA - Responsable Régional du Contrôle de Gestion

  Courbevoie 1996 - 1999 BONNA SABLA est le leader du béton préfabriqué pour les TP, à l'époque filiale de Vivendi Environnement. 1ere Expérience de Management, à la demande du Directeur Financier, je m'occupe du contrôle de gestion opérationnel jusqu'à la production comptable, des budgets notamment d'investissements, du crédit et du recouvrement Client et enfin de l'informatique. Tout cela pour faciliter la profitabilité des usines et des régions commerciales.
  
  Mes résultats sont :
  1- L'animation d'un service de 15 personnes sur 3 sites couvrant 6 usines et 4 centres de profit
  2- La Baisse des coûts pat la fusion de deux régions administratives avec maintein du délai à J+5
  3- La Mise en place d'une gestion du Risque Client (Niveau et risque d'en cours, Rcouvrement)
  4- Lors de la fusion avec BONNA, l'implémentation des outils (dont un ERP) en moins de 6 mois
  
  A l'issue de la fusion, la qualité et le professionalisme de mon équipe décident la DG de lui confier le suivi - pour la France entière - d'une B.U. du groupe regroupant à nouveaux plusieurs usines et régions commerciales.

• BONNA SABLA - Auditeur interne et Consolidateur

  Courbevoie 1992 - 1996 Ma mission d'auditeur interne a été très rapidement complétée, à la demande du PDG du Groupe, par la prise en charge de la consolidation du groupe SEPEREF SABLA
  
  Consolidateur du groupe SEPEREFA SABLA : 12 sociétés, 190 M€ de CA avec
  1 - la Mise en place d'un pallier de consolidation pour le Groupe Générale des Eaux
  2 - la mise en place et la responsabilité de l'intégration fiscale (dès 1993 !) du rapport de gestion et des fiches de cession
  
  Auditeur interne de SABLA : Périmètre de 115 M€ de CA, 21 usines, 1400 personnes, avec 3 missions
  1 - Mise en place d'un référentiel de procédures générales et de mode opératoires
  2 - Audits opérationnels de sites et d'activités opérationnelles (Stock, ADV, Transport,...)
  3 - Restructuration de chaînes administratives et informatiques (Etude, Cahier des charges, Suivi de développement, Déploiment, Evaluation)

• ISEOR - DELOITTE & TOUCHE - PINAULT SA - Chargé d'études - Auditeur Financier

  1988 - 1992 3 expériences successives, choisies pour leur cohérence et leur complémentarité, ont contribué à ma formation technique, humaine et managériale
  
  09/1988-08/1989 ISEOR (Centre de Recherches en Gestion ) LYON
  Chargé d'études :
  * Diagnostic socio-économique en entreprises : Etudes des coûts des dysfonctionnements
  * Mise en place d'outils RH : Evaluation périodique des performances, Grille de compétences)
  
  09/1989-08/1991 DELOITE & TOUCHE (PAREX,BDA) PARIS
  Auditeur Financier
  * Missions d'audit légal et/oi d'aquisistion en référé dans 21 entreprises industrielles ou commerciales
  * Missions en Anglais
  
  09/1991-08/1992 PINAULT SA PARIS
  Auditeur Opérationnel
  * Missions d'audit pour le groupe (trésorerie) ou des audits de filiales

Formations

• Université Lyon 2 Lumiere

  Lyon 1988 - 1989

• Université Lyon 2 Lumiere MSTAG

  Lyon 1986 - 1987

Réseau

• Alain JOURDA DE VAUX

• Fabrice LALANDE

• Florence BERT-COUGNAUD

• Hugues NODET

• Lionel SAMSOEN

• Olivier VOYANT

• Pascal SEGUIN

• Pierre VERRIER

• Pierre-Dominique HENRY