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Philippe VERGNE

LYON

Electionseuropéennes 2024

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En résumé

Directeur financier et contrôleur de gestion expérimenté, en milieu industriel et services, en France et à l'étranger, en Pme et filiales de grands groupes. Anglais courant et allemand opérationnel.

Après de riches expériences, sur des fonctions DAF élargies ( Finance + RH + IT ) , en salariat ou en consultant indépendant ( création d'une sas ), je recherche désormais une opportunité comme DAF ou DGA Finances dans une société en croissance et exportatrice, de préférence dans l'industrie et en grande couronne lyonnaise.

Spécialisations : Finance et contrôle de gestion ( budgétaire, commercial, industriel )
Réduction des délais de clôture comptable
Management 'humain' de petites équipes soudées
Excel
ERP Adonix, Cegid Pmi, AS400, AX Dynamics ( Dynax)
Anglais courant
Allemand opérationnel
Capacité de travail - synthèse-Loyauté - Intégrité-Respect humain sont mes principales valeurs et celles dont j'aime m'entourer.

Mes compétences :
LBO
Directeur Financier
Management de transition

Entreprises

  • Nbc-sys - Directeur Financier

    2017 - maintenant Direction financière en filiale du groupe NEXTER ( armement ).
    Développement du contrôle de gestion, contrats à long terme suivis à l'avancement.
    Contrôle interne, interface entre le siège et les opérationnels .

  • Groupe Levotre - Directeur Financier Groupe

    2015 - 2017 Direction Financière, RH, et Informatique
    Accompagnement du groupe ( 16 sociétés ) dans sa restructuration . CA 80 m€
    Mise en place d'une gestion de trésorerie centralisée ( 16 sociétés, 50 comptes )
    Renégociation des lignes bancaires et factor.
    Revue et rationalisation des frais généraux : mise en place de contrats groupe.
    IT : préconisation d'un PCA et externalisation partielle

  • Consultant Indépendant - Dirigeant

    2010 - 2015 Accompagnement stratégique et financier de dirigeants de Pme.
    Consultant DAF indépendant.
    Mise en place de Contrôle de gestion, gestion de trésorerie, management de transition.

  • Industrie pompes hydrauliques / filiale groupe anglo saxon - DAF

    2002 - 2010 Filiale française d'un groupe écossais côté. CA 20 M€. 70 personnes. Pompes et vannes hydrauliques.
    En 2002, remplacement au pied levé du DAF muté, avec recouvrement minimal, en plein contrôle fiscal... intégration par le saut dans la piscine !
    Méthode de reporting analytique très poussé ( normes groupe )
    Le passage de J+10 à J+5 coïncide avec mon arrivée...second plongeon dans la piscine ( procédures, productivité comptable, utilisation de l' ERP ). Nous tenons aujourd'hui du J+3 !

    Rupture radicale dans le style de management ( de mon équipe 5 personnes )pour obtenir la souplesse - réciproque - nécessaire à la tenue des délais pré-cités.

    Pratique quotidienne de l'anglais.
    Poste interessant techniquement, rémunération attractive ( part variable )
    Mais jusqu'en 2007, management très peu délégatif, heureusement la nouvelle direction en 2008 libère les énergies et les initiatives. Le groupe me confie la responsabilité des RH et de l' IT en plus de DAF.

    Une réorientation stratégique est imposée par le groupe et ne me permet plus d'assurer mes 3 fonctions dans des conditions motivantes pour moi. Il est temps de lever les yeux du "reporting package" et de scruter l'horizon.

  • SPIE TRINDEL - Resp Admin et Financier

    Cergy 1999 - 2001 Direction régionale CA 80 M€ 500 personnes

    Contrôle de gestion + compta + suivi contractuel des dossiers

    Environ 50 ingénieurs d'affaires à suivre lors de points de gestion mensuels. Pédagogie du passage de "l'achèvement" à "l'avancement". Importance du relationnel et de la confiance pour obtenir la vérité des chantiers en cours.
    Management d'une équipe de 15 personnes ( 4 cadres ) de niveaux très divers. Réorganisation face au choc des 35 heures...
    Poste interessant mais trop tributaire des délais ( des autres ) et de l'outil informatique ( insatisfaisant ). Beaucoup de formation envers mes contrôleurs de gestion.

    Le siège me pirate sans ménagement mon équipe. Organisation et formation à recommencer, alors que je pensais enfin sortir la tête du guidon. Ca ne passe pas : départ négocié.

  • AMMANN YANMAR - Directeur Financier

    1997 - 1999 JV suisso-japonaise matériel BTP ( mini pelles )à St Dizier ( 52 ). CA 80 M€ en forte croissance export.
    Création ex nihilo du contrôle de gestion ( budgétaire et industriel )et mise en place d'une gestion de trésorerie.
    Forte autonomie dans une PME avec une discipline reporting groupe. Reporting trilingue français / anglais / allemand.
    Bon binôme avec le DG ( Insead )

    En fin de congé parental, mon épouse ne retrouve pas de poste " à la campagne". Retour sur Lyon.

  • Renault Véhicules Industriels - Contrôleur de gestion

    Boulogne-Billancourt 1989 - 1997 1989 /92 Contrôle de gestion terrain auprès du réseau commercial ( concessionnaires privés ). Analyse financière du réseau.
    Méthode de gestion analytique par activité ( VN, VO, Pièces, Réparation ).
    Intérêt : produit / finances / relationnel

    1993/95 Contrôle de gestion "siège" vis à vis des filiales Europe.
    Contrôle budgétaire. Missions coup de poing ( projets de joint venture, refonte procédure investissement ...)
    Intérêts : "poil à gratter" de la direction financière envers les opérationnels. Relationnel marqué ( légitimité acquise sur le terrain dans le poste précédent ). Faire dialoguer les financiers avec les commerçants.

    1996/1997 Responsable financier filiale autrichienne ( 15 M€ )
    Retour à l'opérationnel, mais à l'étranger ( Vienne ).
    Contrôle de gestion. Credit manager . Informatique.

    Ma famille s'acclimate mal. Je quitte le groupe et retourne en France.

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