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VALLEGRAIN
- Directeur Général - CEO
2016 - 2017
Industrie Agro-Alimentaire, Multi activités, Production & Transformation, CA 85M€, 400 salariés, 7 filiales, 5 sites Industriels.
Retournement économique et financier, Préparation de la réorganisation et restructuration du Groupe
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VALLEGRAIN
- Président du Directoire
2016 - maintenant
Industrie Agro-Alimentaire, Multi activités, Production & Transformation, CA 85M€, 400 salariés, 7 filiales, 5 sites Industriels.
Mise en place d'une nouvelle gouvernance, réorganisation et restructuration du Groupe.
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Valeo
- Directeur Projets Organisation/Développement
Paris
2014 - 2016
Pôle Systèmes Thermiques - CA 3,5 Md€, 19000 salariés, 53 sites, 19 pays :
Réorganisation de la R&D et Due Diligence en vue de l'acquisition d'une société.
Détaché pendant 1 an chez Thermal Front End (TFE) Activité en Just in Time, CA 450M EUR , 500 salariés) :
Doublement brutal du CA: obtention de l'adhésion du DG et du Codir à la nécessité d'un changement de vision de l'organisation. En 6 mois, effectifs +44%, turn-over -6pts, autonomie des régions.
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Valeo
- Directeur des Relations Industrielles
Paris
2010 - 2014
Pôle Systèmes Thermiques, CA 3,5 Md€, 19000 salariés, 53 sites, 19 pays
Gestion d’une grève à Nogent le Rotrou en l’absence de son RRH : élaboration et conduite d’une stratégie de négociation et communication appropriée. Arrêt de la grève en 1 semaine.
Passage d’une fabrication de climatiseurs à celle de capteurs à ultra-sons : négociation d’un accord de compétitivité. En 1 an, le site concerné rendu viable est devenu un exemple de reconversion réussie.
Fermeture de 6 sites JIT : mise au point et conduite d’une routine de fermeture adaptée. En 4 ans, arrêt des 6 sites. Délais et budgets tenus. Pas d’impact client et image de Valeo maitrisée.
Remise en état des relations sociales dans les 18 pays du périmètre : Mise en place d’un nouveau mode de gestion des RS. En 1 an, Aucune grève, renforcement de la crédibilité des managers des 45 sites.
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Valeo
- Directeur Organisation Division
Paris
2006 - 2010
Division Activités Echangeurs Thermiques Europe & NAFTA, CA 250 M€, 2000 salariés, 4 sites en France, Rép. Tchèque, Mexique, (membre du CoDir, management de 20 personnes).
Changement de l’organisation en branches/divisions pour celle des Pôles/Product Groups : Définition et négociation des conditions de la restructuration. En 1 an, suppression de 100 Directeurs/ Managers.
Réduction de 50% des effectifs du site du Mans : Obtention du soutien du Préfet et des élus locaux. Médias maitrisés. PSE achevé en 1 an. Processus social et de communication sous contrôle.
Adaptation des effectifs suite à la récession de 2008 : obtention de l’adhésion des IRP et administrations sur le PSE proposé. Réduction de 600 postes en 2 ans. Zéro site fermé et équilibre financier retrouvé.
Explosion du marché Européen Central : Coordination du dimensionnement international de la division Echangeurs. En 2 ans, l’usine Tchèque est devenue autonome et benchmark pour Valeo.
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Meritor
- Directeur Transformation Culturelle/Opérations
Troy
2002 - 2006
ArvinMeritor - Siège et R&D de la division Doors System, Usine de production de systèmes de lèves vitres, CA 135 M EUR , 500 salariés. (membre du CoDir, management de 4 pers)
Prise d'un marché vital mais à marge négative : Conseil du DG et du Codir pour mettre en place un processus d'amélioration de la performance des flux. En 9 mois, gain de 35% sur les coûts et Marge positive.
Conquête des marchés mondiaux : Définition d'une stratégie R&D adaptée. En 1 an, internationalisation de la R&D, création de 2 centres en Inde et Chine, pour répondre aux besoins locaux.
Création d’une nouvelle usine d’une capacité de 10M pièces/an pour pallier le site condamné :
• Coaching du Codir pour trouver les meilleures solutions d’organisation. En 1 an, usine créée,
• Changement radical d’organisation. Obtention de l’adhésion des salariés. En 1 an, nouveaux marchés gagnés,
• Obtention de l’adhésion des opérateurs au processus d’amélioration continue. En 6 mois, rentabilité atteinte.
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EUROLYSINE - Groupe AJINOMOTO
- Responsable Ressources Humaines
1998 - 2002
R&D, fabrication et commercialisation d'Acides Aminés- 2 établissements (Classé Seveso II) - CA 1 MdF, 260 salariés. (Membre du comité de Direction, management de 4 pers)
Affolement des riverains suite à un incident sans gravité : Mise en place d'une communication adaptée sur la maitrise du risque Ammoniaque. En 15 jours, familles rassurées, reprise de l'activité.
Malaise entre maîtrise et opérateurs impactant les résultats : Coaching de la maîtrise vers un nouveau style de management. En 18 mois, confiance établie et production à son optimum.
Mise en conformité avec la loi sur les 35h : Définition d'une organisation différente. Obtention de l'adhésion des IRP. En 3 mois, 35h et contreparties appliquées, efficacité accrue sans surcoût.
Prise en charge d'un service RH inexistant : Décision de réorganiser ce service en en changeant l'esprit. En 6 mois, la légitimité était retrouvée et les managers recevaient l'aide attendue.
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Hitachi
- Responsable Ressources Humaines
Antony
1992 - 1998
HITACHI COMPUTER PRODUCTS Europe SA, Siège social et site de fabrication de systèmes informatiques pour l'Europe, systèmes électroniques complexes, CA 460 MF, 200 salariés. (Management de 6 pers.)
2 filiales Hitachi Orléans sans DRH : Prestation d'un service RH outsourcé administratif, de conseil en management et juridique. En 7 ans, contenu de prestation développé et CA croissant.
Diversification sur de nouveaux marchés : Mise en œuvre d'une politique de communication interne performante pour assurer un partage permanent du savoir. En 6 mois, 3 activités nouvelles pérennisées.
Changement de stratégie à 180° : création et mise en place de 3 organisations radicalement nouvelles. En 6 mois, 3 activités hétérogènes intégrées, CA stabilisé, clients satisfaits.
Le pari de la diversification : Obtention de l'adhésion des managers au changement à 180° de l'organisation et de leur comportement. En 6 mois, 3 nouvelles activités gagnées.
Création de la société : Définition de systèmes RH performants et innovants. Sélection de prestataires. Achat de solutions. En 5 mois, salariés satisfaits focalisés sur le démarrage du site.
Mise en place de l'outil RH : Définition de la politique RH et des moyens. En 5 mois, organisation sans faille mise en place, salariés concentrés sur le démarrage, société opérationnelle.
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GROUPE UNION LAITIERE NORMANDE
- Responsable du personnel
1989 - 1991
Transformation de produits laitiers, CA 17 MdF, 6500 personnes, 650 cadres.
(Société Les Fromagers Savoyards (SA) - Filiale U.L.N., Fabrication et commercialisation de l'emmental Meule d'Or, CA 1,2 MdF, 300 salariés, 4 établissements, management de 2 pers.)
Perte de contrôle du site par son Directeur. Coaching et élaboration du plan pour retourner la situation. En 9 mois, site repris en main, dynamique économique et sociale retrouvée.
Homogénéisation d'une mosaïque de sociétés : Formation et coaching de cadres à l'auto description de poste. En 9 mois, 150 postes pesés et hiérarchisés, organisation clarifiée, doublons supprimés.
Rachat massif de filiales hétérogènes : Homogénéisation des processus RH Groupe. En 6 mois, processus décisionnels identiques et efficaces pour chaque filiale, contrôle garanti des coûts.
