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Claire DUBOIS BERGER

Toulouse Cedex 1

En résumé

Toute entreprise connaît des phases de développement puis de recherche de stabilisation. Elles nécessitent des compétences particulières de management.

J'ai eu l'opportunité de travailler dans des groupes internationaux avec ces spécialités :
* la direction financière du groupe
* l'intégration d'activités nouvelles
* la direction générale de filiale
* l'harmonisation des processus de décision, des outils de gestion et des systèmes d'information.
A l'aise et expérimentée dans les projets de croissance externe, j'accompagne les opérationnels avec mes compétences phare en finance, systèmes d'information et juridique.

j'évolue depuis 25 ans dans les milieux industriels d'équipements technologiques et de services comme le spatial, les équipements télécoms, le transport, le conseil informatique.
Toujours dans un environnement international et multi-culturel.

Mes compétences d'origine se sont élargies au cours de mes expériences, je suis devenue pluridisciplinaire, avec le management de services achat/logistique, de RH, le pilotage de constructions immobilières et investissements techniques.

Je reste toujours attirée par les projets exigeants en matière financière et nécessitant la coordination d'équipes pluridisciplinaires.

Mes compétences :

DAF
Gouvernance
Finance
Intégration
Administratif

Entreprises

  • GLS

    Toulouse Cedex 1 maintenant
  • Biotech - Secrétaire Général

    2016 - maintenant
  • SPHEREA - CFO Groupe

    2014 - 2016 Mise en place du groupe SPHEREA, de ces outils de gestion, de sa trésorerie centralisée, de sa stratégie financière.
    Mise en place de la gouvernance holding;
    Intégration des filiales nouvellement acquises (FR/DE/UK/IT)
    Le groupe Spherea est composé de filiales acquises à Airbus Defense

  • H. VMI - DAF Groupe

    2012 - 2014 Mise en place des outils de la direction financière groupe :

    - Trésorerie centralisée / optimisation des placements / pool bancaire
    - Intégration fiscale
    - Reporting interne harmonisé (activités : équipements automobiles)
    - Consolidation
    - Reporting aux actionnaires
    - Optimisation des prestations externes administratives et financières
  • GLS France - Directrice Générale adjointe

    Toulouse 2002 - 2011 Organiser la société pour un groupe en croissance, des actionnaires exigeants, mettre en oeuvre une culture de profits et faire évoluer la structure financière de l'entreprise de façon adaptée.

    - Direction de services support : DAF, RH, Juridique, Immobilier, Informatique

    -Management d'équipes pluridisciplinaires et multi-sites,
    -Direction de projets transversaux, mises en œuvre de systèmes d'information cohérents Commerce-Opérations-Finance,
    - Emmener les équipes vers une culture de centre de profit

    - Développer les relations internationales avec le Groupe
    - Trilingue anglais-allemand
  • ALCATEL SPACE - Directrice Financière Spacecom & Group Controller RSD

    1996 - 2002 Controle de gestion des filiales RSD "Radio Space Defense", 11 sociétés, internationales
    Gestion financière de la société Spacecom(opérateur de satellite),
    montages de financements internationaux pour projets long terme (satellites de telecomm)
    Administration des relations avec les partenaires financiers internationaux et le groupe
  • ALCATEL ALSTHOM - Chef du service evaluations financières

    1992 - 1996 Département des analyses pour fusions acquisitions du groupe Alcatel Alsthom (23 Mrd Euros CA a l'époque), audits spéciaux, et service expert pour la présentation des comptes groupes pour le NYSE (New York Stock Exchange)
  • Chorus Tours - Directeur du Contrôle de Gestion - Directeur Financier

    1990 - 1992 Mettre en place les outils de contrôle de performances du Tour Opérateur,issu d'une fusion de 3 sociétés.
    Organiser les équipes supports et le siège vers le service aux clients internes,
    créer la fonction de gestion des risques et engagements (avions et clubs),
    assurer le financement et la couverture de change de l'entreprise

    Résultats : Dégagement de Plus-values de change et réduction de l'exposition au risque alors que l'entreprise souffrait de pertes financières.
    Réduction du coût avion de 2% par meilleure gestion des co-affrètements
    Décisions d'ouverture de club, ou de désengagement prises sur des critères rationnels

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