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François FONDEUR

BÉZIERS

En résumé

Compétences spécifiques
Permettre aux usines d’un groupe d’atteindre tous leurs objectifs logistiques en mettant en place et en travaillant en équipe avec les directions des usines, les outils logistiques indispensables, « La logistique, ça ne permet pas de gagner de l’argent mais ça évite d’en perdre beaucoup ! ! ! ».

Mes compétences :
Logistique

Entreprises

  • Netto jacou - Adhérent

    2014 - maintenant Pdv de 700 m2
  • Intermarché - Postulant intermarche

    Vert-le-Grand 2011 - 2014 Après un premier contact par email fin juin 2011 j'ai intégré le processus de sélection d'intermarché afin de devenir adhérent.
    J'ai été agrée ITM Alimentaire le 14 mars 2012.
  • Certikin France, Groupe Fluidra. - Directeur des Opérations.

    2009 - 2011 Missions:
    Structurer et optimiser les activités Achats, Logistiques, (entrepôts, stocks, expéditions).
    Etablir les procédures de fonctionnement pour l'ensemble des postes et département chez Certikin France.
    Assurer le bon fonctionnement des départements internes selon les procédures et responsabilités définies.
    Structurer et optimiser la gestion de l'administration.
    Optimiser le coût de la logistique.
    Optimiser le niveau et la qualité du stock.
    Gestion des ressources temporaires.
    Gestion et contrôle des coûts de fonctionnement et de structure.
    Gestion et contrôle du contenu de la base de données.
    Assister la direction générale dans la gestion de la société.

    Résultats obtenus:
    Otimisation des stocks sur le plan quantitatif et qualitatif (baisse des stocks de 5.3 ME à 3.5 ME et écarts d’inventaires ramené à moins de 1%).
    Réorganisation du site de stockage.
    Réorganisation des contenus de la base de données (AS400) et la mise à jour des outils informatiques.
    Etablissement des procédures de fonctionnement pour l'ensemble des postes et départements.
  • SCP Europe - European Operations Manager

    2002 - 2006 Responsable des Opérations Europe
    En charge de tout ce qui avait trait aux Opérations pour le groupe en Europe continentale.
    J'appartenais à la structure Europe de cette multinationale américaine, car chaque pays avait sa structure propre.
    Ma fonction se rapprochait plus de celle d'un "super" consultant logistique. Personne ne me reportait directement et j'avais à convaincre les gens de faire les choses plutôt que de leur donner des ordres.
    80% de déplacements.

    Quand j'ai commencé il n'y avait que 2 sites en France. Puis nous en avons ouvert 2 autres en France ainsi qu'une usine de fabrication de liners, 2 sites au Portugal, 2 sites en Espagne et 1 site en Italie
    Quand on ouvrait un site de distribution ex nihilo je m'occupais de tout. Ma mission était de le donner prêt à l'emploi aux équipes qui allaient y travailler. Par contre quand on rachetait une entreprise c'était un peu plus compliqué car il fallait former les gens à nos méthodes de travail et mettre le matériel aux normes du groupe (rack, transpalettes, PC, systèmes informatiques...).
    J'étais aussi responsable des reportings "Opérations" 2 fois par mois vers les US.
    Responsable de l'organisation des inventaires 2 fois par an sur tous les sites.
    J'ai participé à la mise en place (d'un point de vue Opérations) d'un nouveau système informatique en Espagne et au Portugal.
    J'étais aussi responsable des programmes de formation du groupe pour l'Europe.
    Nous faisions face à une croissance de 40% par an.
  • EURODEC - Directeur Logistique Usine

    2001 - 2002 Eurodec, équipementier, N°1 européen du décolletage.
    Directeur Logistique de l'activité.
    Reportant au directeur d'usine et membre du comité de direction.
    Création totale ex nihilo du service logistique.
    Mon prédécesseur n'avait que les expéditions, soit 5 personnes.
    Nous étions donc 40 personnes.
    Service logistique client.
    Service logistique appros.
    Service logistique flux internes.
    service logistique magasins composants et produits finis.
    Service logistique transport.
    Quand je suis arrivé la situation était catastrophique. Ils avaient payés 4 MF de taxi sur ventes en 2000 et l'usine ne gagnait pas d'argent et même en perdait. Désorganisation totale de la production etc.
    Réorganisation totale de la logistique, mise en place des outils et en 6 mois ce sont mes clients qui me payaient les taxis! Enorme travail par contre de nettoyage de la base de données pour, qu'enfin, la GPAO (FOX PRO) tourne sur des besoins clients propres et des nomenclatures produits justes.
    Résultat final: logistique usine maîtrisée.
  • Pechiney Division Softal - Responsable service clients

    2000 - 2001 Usine de fabrication de profilés d'aluminium (20 000 tonnes par an).
    Je reportais directement au Directeur d'activité.
    Responsable service client.
    Cela regroupait une trentaine de personnes et les services suivants:
    Administration des ventes.
    Logistique production usine.
    Logistique appros usine.
    Logistique transport.
    Logistique flux interne.
    Mise en place de chantiers kaisen au sein de mes équipes.
    Process assez complexe d'un point de vue logistique car une commande était égale à un OF unique, d'ou impossibilité d'organiser la production comme dans une usine d'assemblage. De plus il fallait gérer les chutes d'aluminium parce qu'elles coûtaient très chères et étaient recyclées.
    Dans ce cas la, il n'y a pas 36 solutions, comme j'avais la chance d'avoir l'administration des ventes sous ma responsabilités, le mot d'ordre était "on prend!". Nous sommes passés de 18 000 tonnes en 1999 à 20 000 tonnes en 2000 et 2001.
    Gros travail entre le service planning et la production pour nous permettre d'atteindre ce résultat.
  • - Valeo branche Electronique puis Sécurité Habitacle - Ingénieur puis responsable logistique Usine

    1997 - 2000 Ingénieur logistique puis responsable logistique usine
    A Troyes:
    Ingénieur logistique.
    GPAO utilisée MacPac.
    Responsable d'une équipe de 4 techniciens logistiques.
    Mise en place des outils logistiques pour mettre en adéquation les besoins clients et les capacités usine.
    A savoir, PIC une fois par mois avec les RH, le commercial, la production et la direction usine.
    PDP glissant sur 6 semaines (fixe sur 2 semaines) sur lequel je faisais tourner le CBN et sur lequel la production s'engageait.
    La production pour moi est un client. Je me dois de lui fournir un PDP qui tient la route et qui ne changera pas toutes les 30 secondes tout en lui garantissant les appros. L'analyse des besoins clients est donc une des clefs de la réussite. Une fois par contre que la Production accepte ce PDP, je deviens son client et elle doit tout mettre en oeuvre pour produire.
    Promotion au bout de 18 mois en tant que Responsable Logistique usine.

    A Dijon:
    J'ai simplement appliqué les méthodes ayant fait leurs preuves à Troyes. J'avais en plus bien sur tous les magasins, soit en tout une douzaine de personnes.
    Mon usine avait les meilleurs résultats logistiques de ma branche. Meilleurs résultats financiers du Groupe En 1999. Seule usine à être au budget stock (quand on sait ce à quoi on a droit comme budget stock chez Valeo...), zéro taxi sur achats ou ventes, production organisée et... heureuse!
    Retenu par la direction du groupe à Bayen pour travailler en tant qu'expert logistique avec Arthur Andersen à Paris 3 jours sur un brain storming pour le nouveau projet de GPAO Globale Groupe.
  • Unilever - Elizabeth Arden - Assistant Planning puis Planner

    1994 - 1997 En charge de la gestion logistique d'une ligne de 400 produits (parfums, soins pour la peau, maquillages) via un système de GPAO sous MRP II (JBA, puis ASI).
    Responsable du MPS, MRP et MRPII.
    Nomenclatures complexes a plusieurs niveaux avec changements de packaging fréquents et lancements de nouveaux produits réguliers (Noël, fêtes des mères etc.).
    Une cinquantaine de fournisseurs en Europe et aux USA ainsi qu'une douzaine de sous-traitants.
    Taux de service client atteint 99,8% ce qui avec un système MRPII est remarquable.
  • Armée de Terre - Officier de Cavalerie

    1989 - 1994 En charge de mener au combat un peloton d'une trentaine d'hommes.
    Matériels:
    3 AMX 10 RC
    5 P4
    2 SX8
    2 TRM 2000
    Métier passionnant qui englobe la gestion des ressources humaines, du matériel tout en gardant en tête que réaliser la mission reste l'objectif N°1.
    Mon Escadron a été champion de France au stade de tir Charlie à Canjuers en 1993.

Formations

  • Ecole Supérieure De Commerce

    Lille 1993 - 1994 Mastère en Logistique et approvisionnements
  • Regents Business School London EBS London (London)

    London 1988 - 1989
  • Lycée Français Charles De Gaule (London)

    London 1987 - 1988 Baccalauréat série B
  • Lycée Seminaire De Jeunes

    Walbourg 1986 - 1987 Premiere B
  • Lycée Francais Charles De Gaulle À Baden Baden (Baden Baden)

    Baden Baden 1985 - 1986 seconde
  • Virgil Grissom High School (Hunstville, Alabama)

    Hunstville, Alabama 1982 - 1985 De Freshman à Junior.

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