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Jean-Pierre THIVOLLE

Châlons-en-Champagne

Electionseuropéennes 2024

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En résumé

Établir une feuille de route pour développer la stratégie industrielle, anticiper les risques et identifier les hommes clés. Leader d'équipes multiculturelles et manager transverse je développe un fort engagement pour faire gagner l'équipe. Contribuer à l'innovation avec le marketing Produit pour anticiper les besoins client. Piloter les dépenses avec les achats et le contrôle de gestion, pour optimiser la productivité, les ressources et les moyens. Maîtriser des dimensions techniques et industrielles par le lean manufacturing, dans une vision globale pour le maintien des conditions opérationnelles

Stratégie :
Stratégie industrielle , plan de réorganisation, Développement d’une feuille de route, réalisation de projets pluriannuels, déclinaison des objectifs, Gestion des plans de succession, recrutement, conserver les
Compétences, création de synergies, adaptation des outils, audit de sites, tableaux de bord.

Innovation :
Développement d’outils spécifiques (ex :version simplifiée de la TMP), Résolution de problèmes, Collaboration avec le marketing produit, appréhender les besoins clients.

Management:
Piloter le dimension multi-générationnelle et multi –culturelle (générations X à Z), formation, Gestion des IRP, Amélioration des conditions de travail, communication managériale, Communication des résultats, identifier les hommes clés, Fédérer autour de valeurs, responsabiliser les acteurs, management transverse, indicateurs de performance.

Technique :
Maîtrise du Lean Manufacturing (TPM, SMED, 5S, VSM), formalisation du savoir-faire, mutualisation des ressources, maintenance préventive, maintien des conditions opérationnelles, transfert industriel, réorganisation par appartements, respect des délais et engagements, gestion de projets complexes.

Finance :
Mutualisation des achats, relations et négociations fournisseurs, indicateurs opérationnels, respect des budgets, travail avec le contrôle de gestion, rentabilité globale, construction et encadrement budgétaire, réduction des coûts.


Mes compétences :
Automatismes
Gestion projets
GMAO
Ingénierie
Lean
lean manufacturing
Maintenance
Management
Management de crise
manufacturing
Négociation
TPM
Travaux neufs

Entreprises

  • Ti Automotive - Responsable Technique

    Châlons-en-Champagne 2016 - maintenant Secteur : Automobile Site de 250 personnes - management de 25 personnes - budget de 1.3M€ annuel + investissements

    Recruté dans le cadre d'une création de poste afin de dynamiser les services techniques suite à une réorganisation. Gérer l'évolution des effectifs dans le cadre de départs majeurs début 2018, réussir les audits qualités et groupe pour le maintien des certifications, contribuer efficacement à l’augmentation des TRS par une adhésion aux démarches de progrès.

    Résultats : Les audits ISO et Qbic (groupe) sont validés. Les missions sont restructurées pour le plan de remplacement. L'utilisation des outils QRQC (déjà en place dans le site) pour mener la résolution de problèmes techniques permet de résoudre les causes d'arrêts majeures du site (TRS + 5%).

  • Colart International - Directeur Technique

    2012 - 2015 Secteur : Peinture – Beaux arts Site de 350 personnes, CA 80M€, budget investissement de 2M€


    Appelé par le C.O.O. pour amener l’exploitation de l’usine Européenne au niveau opérationnel à même de garantir le ratio taux de productivité/ satisfaction client, qui est très en deçà des standards de la profession, sous peine d'une nouvelle délocalisation dans une usine chinoise. Cela passe par 4 objectifs prioritaires que sont : la modernisation des méthodes de travail et de gestion, la refonte des processus environnementaux, l'intégration des lignes de productions et la fiabilisation du processus de développement des nouveaux produits en liaison avec le département marketing central (basé à Londres).


    Résultats : L’atelier Aquarelle est maintenu sur le site avec une production accrue de 50%. Le risque environnemental est sous contrôle. Le nouveau processus projet permet de confirmer la pérennité du site et la fabrication de nouveaux produits innovants (Stick Aquarelle, Marker de Letraset…). La maîtrise des dépenses permet une augmentation des investissements de 20%

  • SAFT - Responsable maintenance

    Bagnolet 2007 - 2011 Secteur : batteries Site de 300 pers., CA 80M€, management de 30 personnes dont 2 cadres, budget de 3M€

    Approché par la DRH groupe au travers d’un chasseur afin de rétablir l’activité de maintenance de ce site chimique, situé en centre-ville, suite au départ en retraite du responsable maintenance ; dans un contexte où les habitudes en place depuis 20 ans tiennent lieu de processus industriels. Deux objectifs majeurs sont à intégrer : le départ en retraite de mon adjoint (dernière mémoire du site) sous 1 an et la reprise en mains des dépenses du service sous peine de voir disparaître des activités industrielles devenues trop coûteuses.

    Résultats : En 12 mois, le nombre d’arrêts annuels du site passe de 10 à zéro. Le savoir faire du service est formalisé sous forme de processus industriel normalisé. Les dépenses du service diminuent de 35 % dès la deuxième année.

  • Continental - Responsable maintenance

    Toulouse 2005 - 2007 Secteur pneumatiques Site de 1.200 pers., management de 120 personnes dont 7 cadres, budget de 11M€

    Recruté pour prendre la responsabilité de la maintenance de ce site clé afin de maîtriser les dépenses opérationnelles et de fiabiliser le secteur laminage/extrusion dans un contexte d’arrêts longs (plus de 24 heures) entraînant des arrêts du site 7 à 8 fois par an, ceci au cœur d’une compétition économique permanente avec les autres usines Européennes. Sécuriser le plan de succession de mes adjoints (plus de 50 ans et moins de 30 ans) au sein d’un projet stratégique de déploiement du lean manufacturing.


    Résultats : En un an, les arrêts du site liés au secteur extrusion/laminage sont ramenés à zéro. Les dépenses du service diminuent de 10% en un an conformément aux engagements pris. Les outils du lean manufacturing sont déployés de façon complète et opérationnelle, suivant les directives du groupe.

  • Moët & Chandon - Responsable Services Techniques

    2002 - 2005 Secteur Luxe/Spiritueux 1.200 personnes, réparties sur deux sites à Epernay (Moët et Mercier) et un site à Reims (Ruinart), plus les entités du vignoble.Production de 40M de bouteilles par an. Management de 75 pers.dont 7 cadres,budget de 8M€.

    Nommé suite au départ de mon supérieur direct, je prends en charge les méthodes et l'assurance qualité fournisseur pour développer de nouveaux produits en liaison avec le marketing de chaque marque. Certains types de produits ont également des écarts de rentabilité liés à des problèmes techniques, il faut les régler pour développer ces produits stratégiques en terme d'image.


    Résultats : Développement d'une série spéciale LV Cup en 4 semaines aux lieux de 12. Développement commun du nouveau quart à vis. Changement du carton pour les étuis cadeaux, gain global de 10% du prix malgré prix direct + 5%. Réduction des dépenses de 5%.

  • Moët & chandon - Responsable Maintenance

    2000 - 2002 Recruté de façon confidentielle pour développer des méthodes moderne de maintenance (dont la TPM) suite à des perturbations sociales depuis 1993, afin de permettre la production correspondant aux volumes commercialisés. Mettre en place la TPM (outil considéré par les IRP comme un moyen de réduire les effectifs). Optimiser le fonctionnement du pressoir central lors des vendanges, en vue du traitement des raisins AOC, au risque de devoir en sous-traiter la production.


    Résultats : La maintenance préventive est opérationnelle en 12 mois. Les IRP s’approprient le succès de l’opération lors des réunions de Délégués du Personnel. Augmentation du TRS, et donc des volumes produits, de 10% sur les lignes Mercier. Les vendanges, à partir de 2002, se déroulent sans incident.

  • Saint Gobain Emballage - Responsable Maintenance et Travaux neufs

    1997 - 1999 Nommé pour reprendre en mains l'équipe maintenance en déserrance et réduire le taux de pannes du site qui est à 1,4% contre 1% pour les autres usines du groupe ; il faut également revenir à un niveau de dépenses normal. Ces deux facteurs obèrent la rentabilité du site et mettent en suspens la reconstruction du four 3. De surcroît, le climat social dans l'usine est à l'affrontement avec les délégués, situation qui aggrave les mauvais résultats et décrédibilise le site pour des investissements.

    Résultats : Le taux de panne diminue à 1,1% à fin 1998. Réduction des dépenses de maintenance de 5%. Réalisation au début 1999 de la reconstruction du Four 3, chantier de 350 personnes et 50M€, en respectant budgets et délais. En 1999, le service maintenance n'a plus participé aux mouvements de grèves autres que nationaux.

  • Saint Gobain Emballage - Responsable Automatismes Informatique Industrielle

    1994 - 1997 Nommé à la tête de 3 techniciens pour reprendre en mains l'activité ; les usines ne souhaitant plus travailler avec le service.
    Résultats : En 6 mois le carnet de commandes redémarre. Participation sur un périmètre large à la construction d'un nouveau four.

  • Saint Gobain Desjonqueres - Chef de projet

    1991 - 1994 Recruté pour mener à bonne fins un projet stratégique, de contrôle qualité par vision industrielle, au point mort. Je dois également reprendre en mains le projet de construction du Four 7 suite au départ précipité de son initiateur.
    Résultats : En un an le projet passe en phase industrielle avec des installations sur lignes réussies. Le four 7 sera inauguré en 1992 après la levée des erreurs décelées lors de la phase d'analyse.

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