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Bruno BUREL

Saint-Denis

Electionseuropéennes 2024

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En résumé

Nous sommes entrés dans la société de la compétence. C’est la compétence qui assure la compétitivité des entreprises et simultanément protège les personnes face à l’évolution rapide des métiers et des emplois, tandis que les organisations doivent devenir plus flexibles.

La gestion des compétences devrait donc être l’objet essentiel du dialogue social, comme en témoignent des accords d’entreprise portant sur les classifications et les rémunérations et qui sont présentés dans différents articles du « Guide du management des compétences » de l’AFNOR.

Ils sont basés sur la construction d’un référentiel commun des compétences, conçus en modules, hiérarchisés sur quelques axes significatifs, dont les niveaux sont strictement délimités assurant la stabilité structurelle du système de classifications.

Ce type d’accords est donc assortis de règles pour gérer les personnes et permettre de piloter l’évolution du système lui-même. Il constitue donc la base d’une véritable GPEC opérationnelle pour face à l’évolution des techniques, des produits et des marchés et des organisations.

(A l’heure actuelle, il faut penser à l’incidence « modulaire » du numérique (automatisation, robotisation, intelligence artificielle) sur les compétences à tous les niveaux et dans tous les secteurs.)

Mes compétences :
Ressources humaines
Concertation
Organisation
GPEC
Gestion des compétences
Consultant
Management
Innovation
Relations sociales
Chef de projet
Gestion des rémunérations

Entreprises

  • AFNOR - Contributeur au "Guide du management des compétences

    Saint-Denis 2009 - 2012 Articles parus dans le "Guide du Management des Compétences",
    coordonné par Benjamin Chaminade :

    Février 2012:
    - Compétences et stratégies compétitives

    Novembre 2011 :
    - Le télétravail, une compétence ?

    Août 2011:
    - Compétences et temps de travail choisi

    Février 2011:
    - Développement des compétences et transformation des métiers.
    - Démarche compétences et processus de professionnalisation

    Mai 2010 :
    - Logique compétence et organisation : un changement de paradigme.
    - Deux cas extrêmes d'organisations basées sur les compétences.

    Février 2010 :
    - Le référentiel des compétences : la méthode cartographique et modulaire.

    Octobre 2009 :
    - Système de rémunération des compétences.

    Mai 2009:
    - De l'identification des compétences à leur rémunération.

  • Chambre de Commerce et de l'Industrie de Paris (CCIP) - 1er trophée de la gestion des compétences

    2007 - 2007 Septembre 2007 - 1er Trophée de la gestion des compétences, décerné par la Chambre de Commerce et de l'Industrié de Paris, au GRET, ONG de développement, pour la création d'un référentiel des métiers et des compétences commun à l'ensemble des salariés (cadres / non-cadres, étranger / siège parisien) afin d'élaborer une grille de rémunération.

  • Indépendant - Ingénieur conseil

    1992 - maintenant Ces missions ont donné lieu à la réalisation d'accords d'entreprise portant sur les classifications et les rémunérations., signés par l'ensemble des organisations syndicales concernées en appliquant de façon adaptée et à l’échelle de l’unité concernée la même méthode cartographique, basée sur des modules répartis sur quelques axes de compétences propres à l’entreprise, avec le même modèle linguistique pour marquer les césures d’un palier à l’autre. Les référentiels sont communs à l’entreprise ou à l’unité concernée et qui sert à positionner chaque salarié et lui permettre de faire valoir ses compétences tant en interne qu’à l’extérieur.

    - Un important organisme de recherche (2000 personnes) dans le domaine des hautes technologies. Ce système de classification permet de suivre dans le temps les carrières individuelles à travers les 7 niveaux définis principalement dans l’innovation et le développement du savoir, mais aussi le management de projet, la communication, etc. et veiller à ce que l’organisme dispose en permanence du personnel de très haut niveau (niveaux 6 et 7) de manière à assurer sa pérennité au niveau international.

    - Le service maintenance (80 personnes) d’une usine de pâte à papier. Le démarrage d’installations neuves faisait craindre aux techniciens et ouvriers de maintenance la perte de leur métier traditionnel (mécaniciens, chaudronniers, électriciens, instrumentistes) dans le dépannage d’équipements vétustes, alors que l’objectif est maintenant le « zéro pannes » basé sur le développement de compétences de maintenance préventives et prédictive. Grâce à des modules permettant d’assurer la transition d’un métier à l’autre, assortis de formation, il est devenu possible de les rassembler dans un métier de généralistes de la maintenance, sans pour autant dévaloriser leurs compétences dans leur métier initial.

    - Une entreprise du secteur textile (500 personnes. Pour garder ses marchés, cette entreprise a entrepris une démarche qualité exigeante. C’est pour reconnaitre les résultats obtenus et poursuivre l’évolution, qu’un système de classification a été établi avec quatre niveaux dans chaque métier ? De plus un 5ème niveau pour reconnaitre les compétences de ceux qui contribuent à la mise au point des nouveaux produits. A la demande des syndicats il est fait l’obligation à ceux qui sont classés en dessous du niveau attendu de suivre une formation de rattrapage organisée par la direction.

    - Une entreprise d’emballages en carton (200 personnes). Pour assurer la réalisation d’un carnet de commande d’une visibilité de 2-3 jours, après le refus des organisations syndicales de mettre en place le système de classification par postes ; issu d’un accord de branche, la mise en place d’un système modulaire, basé sur des modules, répartis par axes et par paliers, a immédiatement été compris et revendiqué, flexibilisant l’organisation, et résolvant le problème de l’affectation aux machines ? Chacun sait ce que les autres savent faire, en fonction du programme de fabrication.

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